项目策划

时间：2025-10-23 12:30:38 策划我要投稿

项目策划常用（3篇）

项目策划篇1

　　“xxxxx”项目策划书

项目策划常用（3篇）

　　一、项目背景

　　（为什么要开展此项目，意义价值作用何在）

　　二、项目概述

　　（项目的主要内容，简短、清晰、明确）

　　三、组织机构

　　主办单位：

　　承办单位：

　　参与人员：（志愿者来源）

　　四、项目目的

　　（目标明确）

　　五、项目内容

　　（详细介绍要开展的内容）

　　六、项目时间表

　　（项目推荐安排，应包括时间、完成的.内容、负责人、面向的对象，地点等）

　　七、项目预算

　　（注明需要经费的事项）

　　八、补充说明

　　我们的活动主要包括：倡议书、条幅签名、捐款、发放蓝丝带（宣传奉献友爱精神）、展板群（提高关注度）。可以加一些自

　　己的想法，按自己的理解写就可以了，尽快完成，最晚8：00发到公邮。

项目策划篇2

　　一、前言

　　广东从化是著名的荔枝之乡，全国荔枝生产基地之一。历史上，从化市荔枝主要分布在交通方便的流溪河两岸各区（镇）海拔60米以下的丘陵、台地。建国后，荔枝的生产，除流溪河两岸区域仍继续新增外，逐年向海拔100米高的丘陵台地发展,甚至在良口以北的流溪河林场大芒坳以及吕田的桂峰、南坑村等部分山区也引种荔枝。荔枝种植也从零星种植发展为连片大面积种植，荔枝生产逐步向商品化方向发展，成为从化农业的重要支柱和优势。至今，全市荔枝种植面积13万亩，是1949年的9倍多。这里，是荔枝的故乡。

　　二、营销策划目的

　　通过周密的营销方案，使荔枝的销售额达到最高，获得更高的净利润。

　　三、营销策略内容

　　（1）营销目标和战略重点：打造新的荔枝基地，将从化发展成全国荔枝生产最好的基地，同时也是销售量最高的产额。

　　（2）产品和价格策略：

　　初期：以较好的质量以及较低的价格进入市场，获得一定消费者的关注及惠顾；中期：出售中档价格的荔枝，同时让价位提1~2个层次；

　　后期：在初期和中期的基础上再加以销售“桂味”、“糯米池”、“妃子笑”等有名的荔枝。分析：这样不仅提高了销售额，也不会让顾客流失。在顾客已经建立了浓厚的信任度之后慢慢提高价格，从中获得更高的利润，是一个重要的营销战略。

　　（3）渠道和促销策略

　　可通过店面直销、经销代理、批发、网上销售等。

　　采取“买一送一”、“参与荔枝之舞活动”“打折扣”等优惠方式及活动，让整个促销过程有趣又有收入。

　　四、营销环境分析

　　（1）市场环境分析

　　广州地区唯一丘陵山区，工业化程度低，环境质量连续三年第一，好山好水孕育出优质荔枝。

　　（2）产品分析

　　荔枝素有“水果之王”的美称，不但其果实色艳美观，肉质细嫩多汁，清甜可口，而且营养较丰富，每100克含蛋白质0.9克、脂肪0.2克、碳水化合物14克，还富含多种人体必需的'微量元素和维生素，所以，适量品尝，不但可大享口福，而且对身体亦有一定裨益。

　　（3）竞争分析

　　荔枝在从化面临很大的挑战，销售荔枝的企业多不胜数。但是有竞争才会有进步，主要看销售方式以及促销手段。

　　（4）消费者分析

　　荔枝香甜可口，男女老少皆宜，目标市场是所有年龄层的消费者，可见，消费者的涉及面是很广的。

　　五、SWOT分析

　　优势：

　　1.环境优势：广州地区唯一丘陵山区，工业化程度低，环境质量连续三年第一，好山好水孕育出优质荔枝。

　　2.地理气候优势：北回归线横穿南部太平镇，典型亚热带气候、阳光充足、雨量充沛、丘陵地带土地肥沃。

　　3.位置优势：广东中部，广州北面40公里。贴近大都市却远离都市繁嚣。广东珠三角地区自驾车一天往返。

　　4.旅游优势：泡温泉、打野战、峡谷漂流、森林浴、呼吸新鲜空气。

　　劣势：

　　1、从化天气变幻莫测，时好时坏，导致荔枝的生长速度不宜控制。

　　2、荔枝采摘后不易保鲜，给荔枝贮运和生产带来一定的影响。

　　3、从化近山区，运输相对弱势一些。

　　机会：从化是著名的荔枝之乡，也是全国荔枝生产基地之一，因此在这么有优势的条件下发展的机会与空间还是比较大的。

　　威胁：农业专家介绍，生晒荔枝干，味道鲜美，越南地区偏好这类做法，而从化地区对荔枝干的制造有一定的技术限制，因此这将会是威胁荔枝发展的一大问题。

　　六、实施计划

　　考虑到近几年来顾客在消费方面对口感需求的比重不断上升，我们采用最新的体验式营销理念，即在注重产品的质量的同时，注意对顾客对产品口感需求的满足，让服务与顾客的理想的自我概念相吻合，并重点突出：

　　1、个性需求：即所有的服务体现诠释出一种全新的概念、体贴温馨，让消费者在购买前都可以有免费尝试的机会，而且可以带少量回家让家人尝试后再决定购不购买；

　　2、心灵关怀：我们将在服务的开始之前就进行全方位的市场分析，重点在对消费者的分析上面，要求尽可能了解消费者的消费心理，了解消费者想要什么，这有利于我们服务到位；

　　3、情感营销：在了解消费者的心理后，针对消费者的心理推出一系列的人性化服务，符合消费者的需求并使他们满意，如果购买超过十斤的话，我们将会有免费送上门服务。

　　七、结束语

　　从化历史悠久，源远流长，底蕴深厚，其中从化种植荔枝的历史，写就了活色生香、丰富多彩的荔枝文化。因此从化20xx年上市荔枝一定会销售得红红火火，这虽然不是一份很完美的策划书，但是我已经很努力去完成了，希望这个营销策划方案能够起到一定的作用。

项目策划篇3

　　一、概述

　　项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。

　　项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。

　　项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。

　　在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。

　　二、确定项目范围

　　项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围。

　　项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。

　　1、确定客户提供的工作产品

　　在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。

　　2、确定交付给客户的工作产品

　　在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。

　　3、确定项目的工作范围

　　在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。

　　4、确定项目的质量目标

　　与客户确定我们软件需要达到的质量目标，在客户提出的质量目标中往往只有一些非功能需求的目标，大多与技术相关，而在项目开发过程中的质量目标可能客户不是很关心，涉及过程的质量目标大多也只有交付后的缺陷率。这个时候我们要结合公司的过程能力以及客户可能提出的质量目标进行能力匹配，并制定出项目的质量目标。过程能力匹配与分析以后单独进行说明。过程能力即项目组执行项目活动的子过程能力。如，代码生产率（单位：KSL/人月），单元测试bug检出（个/KSL）等，这些过程能力都有一个中线，3σ上线以及3σ下线，过程能力是根据公司历史项目的数据依据“过程标准差”的方法统计分析得出。

　　5、建立WBS工作包

　　依据项目需求范围和项目工作范围，把需求作为横坐标工作阶段作为纵坐标，我们可以得到一个项目的基本任务的工作包，我们一般把这类工作包作为WBS工作包。在WBS中我们也要包含任务返工、项目管理类和项目支持类的工作包。

　　三、定义项目阶段、里程碑

　　我们定义了项目的目标和范围，并建立了WBS的工作包。那么我们如何实现项目的目标，首先我们应该是分解项目目标，一般我们把它分解为里程碑目标或阶段目标。

　　1、确定项目的生命周期模型

　　项目生命周期各阶段的定义，依赖于需求的范围，项目资源的估计，以及项目的本质。项目一般都包含多个阶段。软件项目阶段的决定，通常包含软体开发模式的选择与改进，以说明项目活动间的相互关系与适当次序。生命周期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

　　2、选择生命周期模型的准则

　　A)瀑布模型

　　适用于新的有较多用户的产品、平台/中间件开发项目，或者是用户对开发过程有严格要求的工程定制项目。充分理解用户需求,且需求是确定不变的。用户有一定的能力，对需求的表述是确切的。所有过程工作产品的控制基线，需要有可见度和可靠性。

　　B)原型＋瀑布模型

　　新领域的.应用项目的开发：如企业应用系统开发项目等。项目包含一种新技术，例：新硬件、新的系统架构等。需求不很清楚。存在关于性能、可靠性和可行性的主要的、未解决的问题。用户界面对系统成功是很关键的，但不很清楚。

　　C)迭代模型

　　新领域、新技术的研发项目。规模较大的项目或产品。需求的清晰度低，且需要进一步的调查。技术或体系结构方面的知识匮乏。

　　3、定义项目的阶段

　　我们依据以确定的生命周期模型定义项目阶段，在定义阶段的时候需要明确每个阶段的输入、输入、目标及主要工作。

　　定义项目阶段主要是对输入、输出以及工作量、规模、质量目标偏差控制范围的定义，我们一般定义输入工作产品的标准、要达到的质量目标，输出工作产品的标准，要达到的质量目标。阶段工作产品的工作量、规模以及质量目标的偏差控制范围，每个步骤的细节执行方式及这些细节活动的检查方法。如果阶段和里程碑时间点一致，可以与里程碑一起判断阶段目标的达成。

　　4、定义项目的里程碑

　　在瀑布模型和增量模型的阶段就是我们说的需求开发、概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护这些阶段。一般瀑布模型的里程碑设立根据项目规模和特点为需求、设计、编码＋单元测试、产品集成＋系统测试、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付产品为一个里程碑，如果规模很大可以按照瀑布模型设立子里程碑。

　　迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一个里程碑。

　　我们上面说了里程碑定义的准则，简单理解里程碑可以作为是项目的一个可交付并能给项目工作承上启下的点，所以里程的目标、准入和准出的定义，是在项目实施中对项目能否达成项目目标的检查依据。

　　里程碑的准入准则，就是输入里程碑的工作产品、资源是否满足该里程碑的要求。我们就要定义输入工作产品标准、要达到的质量目标。而里程碑的准出不仅仅是工作产品的标准和达到的质量目标。还要判断这个里程的进度、成本、工作量、规模的偏差以及项目的变更是否在控制范围内。

　　5、定义项目的过程

　　确定项目执行过程中的子活动级活动的顺序，并给出这些活动的输出。在大部分公司都有一个项目执行过程的全集，项目在开始的时候依据项目的工作范围缺确定项目要执行的子过程以及输出的工作产品，在CMMI中把这个活动叫做裁剪项目过程定义，在这里我们要说明的是“裁剪”不是“裁减”，在对项目过程裁剪的时候我们不是简单地考虑做或者不做，应该在不做的时候考虑是合并还是用其他的替代方法来执行。

　　四、估算项目规模、成本、时间、资源

　　对于已确定的项目范围，定义了阶段和里程碑，那么我们每个阶段的输出的工作产品的工作量、成本、质量如何估算就十分重要，这些也是判断阶段目标和里程碑是否达成的重要判断依据，而要估算工作量、成本等工作产品属，我们就必须先估算出工程阶段每个工作包的工作产品规模。

　　1、估算的顺序

　　在整个估算中，规模的估算是基础，大部分的估算都是基于项目规模的估算而来的。在规模时，对于采用的类是技术、开发语言、架构的项目，他们的工作产品规模与需求规模的比例是基本稳定的。如：1个简单的数据库录入功能，用Java编写的代码一般是20行，概要设计是1页，详细设计是1.5页，需要20个单元测试用例等??。这个比例关系的变化是很少的，但是工作量和公司的生产率人员水平等都有关系，估算工作量我们要考虑的人为因素要更多。所以我们对最稳定的那部分优先估算。

　　2、确定估算的方法

　　目前典型的估算方法有：经验值估算、功能点估算。

　　但是我们发现选择了估算方法，在项目执行中我们会发现这些估算很不准确。建立公司的估算能力是解决估算准确性的唯一途径，估算能力一般是根据公司历史项目的数据来建立估算的模型。当然我们为了获取更准确的估算值，也会采用多种估算方法，通过多种估算结果去验证估算的准确性。

　　3、确定估算因素

　　在确定估算方法后我们依据估算方法的特点要去了解项目具体功能的特点，一般设计及实现的复杂度、技术要求、可维护要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都与项目的复杂度相关，还有一些特殊的业务功能也会给项目的复杂度相关，这些要素就是能否准确估算项目前提。

　　4、估算工作量和成本

　　一般工作量和成本的估算是依据项目的估算模型，依据工作产品的规模去估算工作产品的工作量。

　　成本的估算我们要考虑项目管理类、支持类及返工的工作量。在建立项目度量能力和模型的时候我们可以从历史项目中推出这些工作量的估算模型。一般每个开发阶段都要预留15～20％的工作量用于返工。管理类的工作量一般是项目总开发工作量的10％，质量保证、MA及其他支持类的工作量一半是项目总工作量的2～5%。

　　5、估算项目的时间

　　依据已经估算出的项目规模，每个阶段的工作量，结合现有资源估算项目的概要时间，时间估算的结果是阶段、里程碑、项目的起至时间。

　　6、估算项目的风险

　　依据历史项目积累的风险，在项目开始阶段对项目的技术、管理、质量、资源、需求等方面可能出现的风险进行全面评估。并评估出来的风险制定规避和管理措施。

　　7、估算的评审

　　项目的估算结果一般就是项目预算，我们一般先要对这些预算进行技术评审，以确定预算的合理性。然后还应通过到由公司高层的管理评审。

　　五、建立项目组织

　　我们已经有了估算结果和各个阶段的时间，这个时候是我们考虑项目的组织建立，一般有：PM－项目成员，PM－Leader－项目组成员、PM-SubPM－Leader－项目组成员等模式。

　　在PM-项目成员这个管理模式是很好管理，这个模式下一般项目组人员规模不超过10个人，项目在对问题进行沟通的时候一般靠喊一喊就能全部传达。

　　在后面2个模式中，项目组成员规模一般都在10个以上有的大型项目甚至能到几百人。为了将这些团队管理好，我们要建立使项目组能高效的管理和沟通的方法及原则。这些方法及原则主要有：明确组织的管理和监控的方法及流程，要明确各个岗位的职责和权利，要明确各个层级沟通及汇报的方式，明确各个组间的沟通及汇报的方式。只有明确了这些才能保证项目组的各个团队都能高效运作，这个也是企业管理文化在项目中的体现。

　　六、建立项目综合管理计划

　　为了能使项目能正常开展并且有依据，我们需要建立一个综合的项目管理计划。这些计划的主要内容有:

　　1) 项目的质量目标

　　定义项目各个子过程及工作产品的质量目标。

　　2) 项目的生命周期模型

　　定义项目的生命周期模型。

　　3) 项目的阶段和里程碑计划

　　定义项目的阶段、里程碑的输入、输出准则，以及阶段、里程的主要活动及时间计划。

　　4) 项目的监控计划

　　定义项目的监控对象、监控频率、监控原则、监控依据，定义项目的会议制度、沟通方式、以及项目中出现问题的沟通及汇报原则。

　　5) 项目的度量计划

　　依据监控要求和公司要求，定义项目要进行度量的度量元、度量频率、度量方法、度量结果保存方法。