为什么要制定主生产计划

为什么要制定主生产计划

在许多制造企业中，下面的现象是常见的： 　　　 在企业高层领导的会议上，对于所讨论的产品和生产线竟然没有一个人掌握必要的和足够的信息和数据； 　　　 库房管理人员手中的数据是上星期六的，而今天已经是星期四了，而且，他们不知道这几天来的变化； 　　　 采购人员按月制定采购计划，但他们不知道本月有多少物料已收到或已从供应商那里发出，或供应商将发出而在本月收到。采购部门需要生产部门向他们提供]准确的需求信息，以便向供应商发放采购订单； 　　　 销售预测按季度进行，但和实际的销售额有很大差别； 　　　 生产部门按周安排生产计划，已经有几个产品的生产计划已过期，但尚未调整； 　　　 所接到的客户订单总要在几天之后才能录入到系统中； 　　　 人们认为有许多产品存放在成品库中，但是，许多客户却不能按时得到发货，而且实际上常常把同一批货承诺给多个客户； 　　　 企业最大的客户要求从今天开始在一周内向他们发运某种产品300件，已经对客户作出了承诺，答应按时发货，但是没有人保证一定能做到； 　　　 财务部门要求销售、库存和生产部门提供关于未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足它今年的财务计划； 　　　 每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推向别人或别的部门，甚至抱怨客户或供应商；…… 　　　 企业高层领导在这样的环境中指挥企业的运作如同盲人骑瞎马，企业的业绩肯定不会好。而那些和这样的企业做生意的客户，又有谁肯长期地忍受这一切呢？　　　 　　　 所以，长此下去企业必然失去客户，失去市场，使企业难以生存。　　　 　　　 上述现象的出现，主要是因为企业缺少一个平衡供需的支点，即一份有效的主生产计划。　　　 　　　 主生产计划是制造企业平衡市场需求和企业的生产能力以及供应商供货能力的支点。随着现代制造业的发展，竞争变得更激烈，产品和产品的选项变得更复杂，要求更高的质量、更快的交货期、更低的价格。于是，平衡机制在企业运作的各个层次上都成为至关重要的。 　　　 销售与运营规划过程对企业的综合生产率做出决策，按月、按产品族表示。主生产计划员要把销售与运营规划分解为每项产品按周或天表示的明细生产计划，即主生产计划。 　　　 但是，为什么不能直接根据生产规划、销售预测和客户订单来运行物料需求计划？其实，这正是MRP系统的早期用户所采取的方式。MRP的计划方式就是追踪需求，亦即让生产亦步亦趋地追踪需求的变化。首先，生产规划是按产品族来计划生产率的，必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于产品的生产率信息，才能据以运行MRP。另外，市场和客户对于企业产品的需求随着时间的改变会有很大的不同；而且，变化很难预测，更不要说，变化有时超过企业的能力。所以，企业也不能让生产亦步亦趋地追踪需求的变化。因为，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，根据它们直接安排生产将会出现忽而加班加点也不能完成任务，忽而设备闲置很多人没有活干的现象。这将给企业带来灾难性的后果。而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。 　　　 于是，主生产计划成为了企业中生产活动和销售活动之间的缓冲。通过主生产计划平衡供需，使企业得以避免生产混乱和生产率不均衡困难处境。加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不要求在每个具体时刻上均与需求相匹配。在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可以保持主生产计划不变。从而，得到一份相对稳定和均衡的生产计划。由于关于产品或最终项目（独立需求项目）主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。从而建立一份相对均衡和稳定的产品或最终项目的生产计划，用来驱动明细的物料和能力需求计划。在满足客户需求的前提下，把库存和未完成订单控制在所希望的水平上。