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我要的是建议 不是意见
《寒战2》当中，刘杰辉的老婆被匪徒挟持并威胁之后，他在办公室问其他同事：“有什么建议?”
有2个同事已经知道以刘杰辉的个性，肯定会按照匪徒的要求，亲自押送犯人。
他们从警队的大局出发，希望刘杰辉处长不要以身犯险，让其他同事押送犯人。
另外一个同事就提醒他这件事情的严重性后果(具体台词已经不记得了)。
结果刘杰辉还是一意孤行要以身犯险，把工作职责交代给下属之后，他对那个提醒他后果的同事说了一句话：“下次听清楚我的问题，我要的是建议，不是意见。”
我要的是建议，不是意见。
听起来好有气势，很能衬托刘杰辉作为处长的气常
不过从电影剧情来看，刘杰辉虽然看不惯这个同事的“意见”，但他也同样没有听从另外2个同事提的“建议”，看来具体的建议或者意见对于刘杰辉的决策没有任何影响，他早就做出了决定。
那他干嘛还问大家呢?
也许他希望能听到更好的解决方案，但是没有。
从这个电影片段来看，当别人问你建议的时候，如果你已经知道他可能已经有一个解决方案(这个方案未必最好)。
你也无法给出更好的方案，那么这时候就不用告诉他，他的方案带来的后果是什么，因为他早就知道了。
这时候，学学提建议的两位同事，关心他的个人安全，强调他个人的重要性。
《高绩效教练》一书书当中提到：
80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案;70%的情况下领导给与的建议都未必是正确的。
据说，即使给出的建议是正确的，但在别人执行建议的过程中肯定也会遇到各种预想不到的挑战和困难。
而如果建议是他人给的，大多数人会认为别人给的这个建议行不通，从而也失去继续努力的动力，因为他认为自己通过实践已经说明：你的这个建议是错误的、不可行的。
但如果这个方法和建议是自己决定的，他反而会更有动力去坚持，因为他要证明自己是对的。
“说明他人是错的”永远比“证明自己是对的”要容易得多!
这就带来一个问题：我们到底还要不要给别人提建议呢?
《高绩效教练》作者，认为绝大大多数情况下，我们还是不要提建议。
当别人向我们寻求建议的时候，我们要做的是利用GROW模型来提问。
通过GROW模型提问，基本上就可以帮助对方自己作出决定，注意：是他们自己作出决定，而不是你提的建议。
GROW模型是：
Goal(目标)
Reality(现状)
Options(选择)
Will(意愿)
任何时候，发现无法进行下去的时候，都回到第一步继续开始，确定这到底是不是真正想要的目标。
如果对方回答说：“我想不到，我不知道。”我们该怎么做?
按照作者理论，80%向你寻求建议的人自己已经有答案了。
也就是20%的人没有答案，在提问过程当中，基本上又有10%的人可以找到答案。
还剩10%说“我想不到”，这时候，我们该不该给建议呢?
作者认为还是不要给，因为到底是谁对现状不满啊?到底是谁想改变?是对方，所以最终也应该是对方想出解决方案。
但是我们可以给出自己或其他人的例子作为参考，注意，我们提供案例，但不提供直接的建议。
也可以问对方：“如果是XXX面临这种状况，TA会怎么做?”
最终，绝大部分问题都可以得到一个决定，对，我们只是走出了第一步。
因为对方真正去执行的过程中，还是不断会遇到各种问题和挑战，需要继续跟进，不断提问和支持。
问题又来了：
当刘杰辉问“有什么建议”的时候，我们可以用GROW来提问吗?
你的目标是什么?
现状如何?
你有哪些选择?
你打算怎么做?
如果你真的这么问了，估计又会被刘处长训斥一番：“听清楚我的问题，我要的是建议，不是问题。”
我们要注意GROW使用的时机。
(1)上级对下级，平级或者朋友之间可以使用。
如果你是下级，请不要对上级采用这种提问的方式，如果一定要用，请用“我们”代替“你”来进行。
我们的目标是什么?
我们的现状如何?
我们有哪些选择?
我们接下来准备怎么做?
(2)时间不是很紧急的情况下可以使用。
如果非常紧急，那么基本上就没有时间给你来慢慢提问和分析了，这时候，请直接下命令，或者直接给建议。
刘处长面临的问题就非常紧急，这时候就没时间用GROW模型一步步提问了。
注意：GROW模型不是仅仅只有4个问题，而是每一个阶段都有一系列的问题需要问，具体每个阶段该问哪些问题，请看推送的第二篇文章。
大家不用创新，就按照作者给出的问题一个一个问就好了，因为这是他们经过多年总结的精华。
又想起《寒战1》当中李文彬副处长对ICAC新人说的一段话：“每一个机构，每一个部门每一个岗位都有自己的游戏规则。不管是明是暗，第一步学会它，不过好多人还没有走到这一步就已经死了，知道为何?自以为是……”
作为教练来提问也有自己的游戏规则，无论如何，我们的第一步就是：学会它。
又看了一遍粤语版的《寒战1》，梁家辉的气场无敌啊，所以硬性植入了一张图，哈哈~~
谢谢!
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