机制设计理论在教师教学评价中的应用论文
[摘要]根据机制设计理论，好的机制应同时满足信息有效和激励相容两个条件。但在委托代理关系下，由于信息不对称和激励不相容，极易导致逆向选择和道德风险的不良后果，影响组织目标的实现。教师教学评价中，可以通过信号传递、合同筛选、目标管理、绩效考核等方式，充分调动教师教学积极性，有效防范逆向选择和道德风险的发生，把学校整体目标与教师个人目标融为一体。
[关键词」机制设计；委托代理；信息不对称；激励不相容；教学评价
在组织资源中，人永远是唯一能动的、最重要的生产要素。无论何种组织，如何选好人、用好人、充分调动每一位员工的积极性，引导和促使员工为实现组织目标作出最大努力，都是有效实现组织目标、完成组织任务的中心工作。I时于学校而言，同样面临上述问题，也是摆在学校管理者面前的重要任务。由赫维克兹创立、马斯金和梅尔森进一步发展的机制设计理论，对上述问题提出了很好的解决思路，并因此获得了2007年诺贝尔经济学奖。本“文运用机制设计理论的有关知识，从分析委托代理关系下普遍存在的信息不对称和激励不相容问题人手，指出由此可能导致逆向选择和道德风险两种后果，最后从信号传递、竞争上岗、目标管理和绩效考核几方面，提出了解决问题的具体对策。
一、好的机制应同时满足信息有效和激励相容两个条件
所谓机制设计理论，主要是研究“在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化的条件下，能否设计一套机制（游戏规则或制度）来达到既定目标，并且能够比较和判断一个机制的优劣性”fzl。在不同的经济机制下，存在着不同的信息成本、不同的激励反应，进而导致不同的资源配置结果。在经济学文献中，经济学家通常认为一个好的经济机制应同时满足如下三个要求：它导致了资源的有效配置、有效利用信息及激励相容。这些要求是评价一个经济机制优劣和选择经济机制的基本判断标准。具体应用到某一个组织，除了实现特定目标外，好的机制应同时满足有效利用信息和激励相容两个条件。
二、委托代理关系下普遍存在信息不对称和激励不相容问题
在现实生活中，信息不对称和激励不相容问题，是普遍存在的，尤其在委托代理关系中，表现得更为明显。
（一）信息不对称
所谓信息不对称，指的是交易双方拥有的信息数量和质量不相同。在经济学中，信息指的是“有关某些事物的一些信息或知识”。它可以分为公共信息和私有信息两大类。其中的公共信息是指“双方都知道的信息”；私有信息是“一方知道，另一不知道的信息”，或者“一方知道的多，另一方知道的少的信息”。比如通常所说的“知人知面不知心”，这里的“人”、“面”便是公共信息，这是双方都知道的；这里的“心”，便是私有信息，各自心里怎么想，只有自己知道，而另一方不知道。信息不对称带来的主要问题是签约前的不讲真话和签约后的不守诺言。也正是在这个意义上，信息经济学可以称之为“如何让人讲真话、如何让人守诺言”的学问。
（二）激励不相容
所谓激励相容，是指委托人与代理人之间利益和目标直接一致。而激励不相容，指委托人与代理人的利益和目标不一致。比如委托人希望少花钱多办事，而代理人则希望多赚钱又不要太辛苦。代理人作为理性的经济人是受利益驱动的，他们倾向于采取自己利益或效用最大化行动，而这种行动，又经常不利于委托人目标的实现。因此在进行制度设计时，如果不解决委托人和代理人之间的激励不相容问题，就会产生极大负面影响。比如雇员会发现减少工作努力程度，同时却又可获取全部工资，对于自己是有利的。一个组织，如果有相当比例的雇员处于这种偷懒或者敷衍状态，那么组织目标的实现，也就是一句空话。
三、信息不对称和激励不相容可能导致的后果
从信息经济学的角度讲，人们所面临的是一个信息不完全的社会，任何人都不可能掌握其他人的所有私人信息，从而极易发生逆向选择和道德风险问题的产生，这也是信息不对称和激励不相容所导致的两个严重后果。
（一）逆向选择
所谓逆向选择，是指签约前在信息不对称情况下，拥有信息少的一方作出不利于另一方的选择，导致市场交易产品平均质量下降，产生“劣币驱逐良币”的现象。通俗地说，就是“好的或优秀的没选着，偏偏选中了差的或劣等的”。比如在人才招聘市场上，雇主与雇员之间的信息是不对称的，雇主拥有的信息少，雇员拥有的信息多：每位雇员都很清楚自己的能力和水平，而雇主并不清楚，只是大体上能估计出雇员的平均能力。这样，雇主在给雇员工资待遇时，就没办法给不同能力的雇员以不同的工资，只会按平均能力来支付工资。在这样的情况下，能力高于平均能力的雇员，会认为自己的能力不只值这么多钱，去别的单位，待遇可能会更高些，因而通常会做出跳槽的选择，以谋求更高的待遇。这也是现实生活中，人才之所以流失的重要原因。这样持续下来的结果，流失的往往是那些能力比较强的人—因为能力强，在别的单位能获得更高的待遇；剩下来的，往往是那些能力比较差的人—因为能力差，即使去了别的单位，待遇可能差不多，或者更低，还不如干脆留下来算了。
（二）道德风险
所谓道德风险，是指签约后在信息不对称情况下，拥有信息多的代理方在最大限度增进自身效用的同时，以自己的信息优势来侵犯拥有信息少的委托方的利益，而委托方又不能观测到会给自己带来风险的代理人的这种行动。
四、机制设计理论应用于教师教学评价的途径
机制设计理论的'中心任务，就是研究在信息不对称和激励不相容条件下，委托人如何设计最优契约激励代理人，防止逆向选择和道德风险的产生。为此，首先要将不同能力的人区别开来，避免逆向选择现象的发生；其次要根据“能力一岗位”匹配原则，按每个人的，能力模型和能力水平（能级）将其安排在相应的岗位上，使员工的能力与其所从事的工作岗位之间建立良性匹配关系；最后要建立科学公正的绩效评估制度，根据不同岗位员工的不同贡献，给予相应的物质和精神激励，实现委托人与代理人之间的激励相容。
（一）信号传递
解决签约前信息不对称问题的重要途径之一，是信号传递，即信息劣势方采取措施诱使信息优势方发出私有信息；或者信息优势方主动向信息劣势方发出自己的私有信息。以上两种途径，都能消除信息非对称状况，从而规避逆向选择的风险。2001年度诺贝尔经济学奖获得者迈克·斯宾塞（MichaelSpence）对信号传递模型做出了突出贡献，在迈克·斯宾塞的模型里，劳动力市场上存在着有关雇佣能力的不对称，雇员知道自己的能力，雇主不知道，如果雇主没有办法区别高生产率与低生产率的人，在竞争均衡时，不论是高能力的人还是低能力的人得到的是平均工资，即我们熟知的吃“大锅饭”。于是高生产能力的工人得到报酬少于他们的边际产品，低生产能力的人得到的报酬高于他们的边际产品。迈克·斯宾塞证明：在上述情况下，虽有信息不对称，市场交易中具备信息优势的应聘者，可以通过教育投资程度来显示自己的能力，而雇主根据这一示意信号，便可以将不同能力的人区别开来。因为一般说来，高能力劳动者，由于素质高，接受能力强，因而接受教育的机会成本低，通常愿意选择接受更高水平的教育；而低素质劳动者，则反之。这样，高能力劳动者通过显、示更高的教育水平，就向雇主传递了关于自己能力的信号，雇主可以根据不同教育水平中所包含的能力差异信息，对各个雇员的能力做出判断，并做出合理的安排，比如给予不同的待遇。
（二）合同筛选
除了已有的学历、职称、科研成果这类信号，可以在一定程度上避免逆向选择现象的发生以外，根据信息甄别理论，不拥有私人信息的一方，还可以提供若干个交易合同，供拥有私人信息的一方选择，后者根据自己的私人信息选择一个最适合于自己的合同。这样，不具有私人信息的一方，便可以通过调整合同“筛选”拥有私人信息的一方，或者说，诱使拥有私有信息的一方显示其私有信息。
在信息不对称的情况下拥有信息优势时，人们并不总是说谎或行骗。只有在这么做可以从中获利时才‘有撒谎的动机。具体到学校和教师之间，除了根据上面提到的教育信号来识别以外，竞争上岗也可以起到类似的作用，能将不同能力的教师区别开来。对于教师而言，不同层次、不同难度的岗位，就如同不同层次的教育一样。比如同样的岗位，高素质的教师，干起来可能会得心应手，游刃有余；而低素质的教师，干起来可能会焦头烂额，很是吃力。还比如不同的岗位，高素质的教师，可能会主动接受难度高、强度大、富有挑战性的工作，因而获得更高的待遇；而低素质的教师，则往往因为能力有限，通常只会接受难度低、强度小、比较容易完成的工作，并因此获得较低的报酬。
（三）目标管理
既然组织是为了实现某一特定目标而设立的，那么无论是信息有效、激励相容，都是为了更好地促成组织目标的实现，因而都是处于手段层次上的。所以著名’企业战略专家姜汝祥博士反复强调：“请给我结果”；“要结果，不要理由”；“结果第一，理由第二”。原因在于倘若目标未能实现，那么任何原因、理由和借口，都是第二位的，因为相对于过程和手段来说，结果要重要得多。同样按照目标管理的要求，目标必须是明确、具体、可操作、易检测的，为此必须对目标进行分解，细分为可操作的子目标。
学校目标可分为总目标、院系目标、科组目标和教师个人目标。在制定目标程序上，学校首先要结合实际，先制定出既鼓舞人心又切实可行的总目标，让教师看到学校的发展前景，以此激发老师们的积极性、主动性和创造性。然后将总目标层层分解到院系、科组和个人，形成子目标，同时确保各个子目标的完成，能充分实现总目标，并使上下各部门对各层次目标取得认识上的一致性，据此确定工作方向、工作内容、工作重点，以及为达到目标需要采取的措施等等。最后根据预定目标的完成情况，也可以将不同素质、不同能力的教师区别开来。
（四）绩效考核
如果说签约前，学校可以主动根据信号传递将不同能力的教师区别开来，或者通过竞争上岗的形式诱使教师传递私有信息的话，那么签约后，则可以通过目标管理来实现。但仅仅委托人就可以设计一个激励合同，使代理人从自身利益出发选择对委托人最有利的行动。这就需要在推行目标管理的基础上，采用绩效考核的方式，将教师的报酬与其任务完成情况挂钩。
实际工作中，学校管理者应根据学校一定时期内要达成的总目标和各个子目标，建立不同岗位的绩效指标和相应的绩效评估制度，并通过绩效沟通和与奖惩相挂钩的形式，建立有效的内部激励机制，确保各个子目标实现的基础上，实现学校总目标。当然，学校绩效考核机制设计框架中，还应包括与之相关的配套制度和设施，如人才选拔制度、岗位设置制度、绩效评估制度、薪酬管理制度、培训管理制度，以及相应的管理信息系统建设等。
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