构建电力企业内部人力资源市场提升人力资源配置效率论文
为了解决严重缺员问题，国网安徽检修公司（以下简称检修公司）在国网公司和安徽省公司的领导和指导下积极构建内部人力资源市场。以解决缺员为目的，通过深化内部市场供需平台，完善岗位竞聘、临时借用、挂职（挂岗）锻炼、组织调配等方式，构建统一规范、流动有序的全口径内部人力资源市场。通过内部人力资源市场建设，为公司的稳定运行提供了充分的人力资源保障；优化了公司人力资源配置，增强了企业核心竞争力。
一、存在问题：缺员严重，人力资源配置效率有待提高
按“三集五大”大检修体系建设批复的检修公司定编员工数673人。截止2012年年底（即在检修公司构建实施内部人力资源市场之前），检修公司有长期员工175人，人员到位率26%（175/673），共缺员498人，总体缺员比例为74%。其中输电缺员93人，缺员比例100%；变电缺员262人，缺员比例65%；运检技术缺员34人，缺员比例100%；经营管理缺员92人，缺员比例73%，属于严重缺员单位。
为了解决检修公司缺员问题，亟需建立内部人力资源市场，将所有缺员岗位全部纳入公司内部人力资源市场。通过不同的人力资源配置方式，统一作为市场交流的潜在资源，以盘活存量、优化配置、健全机制、集约提效为目标。利用内部人力资源市场平台有计划有步骤的选聘高级管理及技能人才，优化公司员工结构，逐步解决公司严重缺员及员工结构不合理等问题，实现各类用工的集约管理、优化配置，为公司系統各单位实施人力资源供需调剂和市场化配置奠定基础，促进公司又好又快地发展。
二、解决之道：构建内部人力资源市场
以解决缺员为目的，通过深化内部市场供需平台，完善岗位竞聘、临时借用、挂职（挂岗）锻炼、组织调配等方式，构建统一规范、流动有序的全口径内部人力资源市场。
1.盘点现状，全面了解公司人力资源现状
深入基层开展调研，了解掌握基层生产一线人员现状，认真分析各专业用工总量、人员结构、人工成本和劳动效率等情况。检修公司人力资源管理上各项矛盾较为突出，主要表现为：一是单位总量缺员，缺员率达74%。二是人员素质与分布较新体系要求存在一定差距。本科及以上学历人才总体占比较高，但大部分为近几年新入职大学生，年龄结构总体偏年轻化，技能水平相对欠缺，与公司正处于快速发展期亟需各专业熟练人才之间存在矛盾，员工潜能有待开发。三是结构性缺员问题严重，各专业之间人员配置不均衡。缺员较多的专业主要集中在输电、变电运行专业。四是需逐步盘活人才存量，统筹考虑员工职业发展。部分技术人员和关键岗位技能人员发展空间较小，成长成才通道不宽，需要加强有序流动，逐步拓展个人发展空间。
2.机制配套，保障内部市场有序推进
一是规范内部市场运作机制。遵循分层分级、有序开展的原则，人员短缺时，优先在本单位范围内通过内部市场进行配置补充，内部无法补充的，经上一级管理部门批准，可跨单位进行人员补充。凡是从缺员岗位向超员岗位流动，需报上级人力资源管理部门审批。二是建立差异化激励保障机制。充分发挥工资计划的激励导向作用，加大各单位工资计划与超缺员情况挂钩力度，各单位因内部人力资源流动确需调整工资计划或其他专项成本计划的，须提出申请，经公司人资部或相关部门审批确认调整后执行。对内部市场流动人员在薪酬水平、生活补贴、休假疗养等方面给予倾斜。将挂职（挂岗）锻炼人员考核结果作为评先推优、提拔任用的重要依据，挂职（挂岗）期满人员参加岗位竞聘时，同等条件下优先聘用。三是完善考核评价机制。科学设置考核指标，并纳入企业负责人业绩考核和人力资源同业对标，全面监控内部市场建设及运营。
3.转变思想观念，实现互利共赢
内部人力资源市场建设是N新兴的系统工程，需要我们转变思路，从人力资源集约化的角度出发，跳出部门、单位的“小圈子”，着眼整个公司人力资源优化配置大局，采取有效激励措施，充分发挥薪酬待遇、职业发展、教育培训等方面的激励导向作用，采取差异化（青年大学生、业务骨干、年龄较大员工）、人性化的激励约束措施，引导员工突破地域、专业壁垒，积极向缺员单位和缺员岗位有序流动。
在操作过程中始终坚持“公开、公平、公正”原则，提升员工对内部人才市场建设的信任度和参与度，进而实现超缺员单位人员互补、集约管理与技能水平双效提升、人才帮扶与个人职业发展等超缺员单位之间、单位与员工之间共赢。
4.创新方式，深化内部人力资源市场建设
一是通过岗位竞聘方式优化重要岗位人员配置。在内部人力资源市场建设框架下，认真梳理管理技术技能岗位缺员情况，确立公开招聘方式进行人员配置。2013年，在省公司范围内通过岗位竞聘共招聘160人次；2014年，在省公司范围内通过岗位竞聘共招聘6471次。二是采用多种配置方式解决急需岗位缺员。采用挂职锻炼方式，加大优秀年轻人员的培养力度，提升个人业务水平和综合素质。2013年挂职锻炼47.次，2014年挂职671次。通过“导师带徒”、专项业务竞赛等措施，促进新进员工尽快成长为专业骨干。2013年结对师徒40对，目前均已出师。通过不同岗位间人员合理流动，2013年公司内部岗位变动61人次，2014年公司内部岗位变动4971次，缓解公司“总量缺员，各专业超缺不一”的用工矛盾。三是突破专业壁垒，实现跨专业人员配置。为了实现“运维一体化”的工作目标，公司突破专业壁垒，将部分运行人员调整到检修岗位，部分检修人员调整到运行岗位，实现跨专业人员配置，促进了运检专业人员的优化配置，缓解了公司“总量缺员，各专业超缺不一”的矛盾。2013年专业之间调整81人次；2014年专业之间调整4971次。
5.加强适岗转岗培训
一是加强员工适岗培训。结合“五位一体”协同机制建设、员工能力素质评价和全员绩效管理工作开展情况，组织不符合岗位任职要求的员工开展适岗培训。二是加强部分人员转岗培训。认真分析部分不适应现岗位人员基本情况，通过加强转岗技能培训的针对性和实效性，提升这部分人员岗位胜任力，充实到需要的'岗位。三是严格培训考试考核。新入职大学生必须经上岗培训考试考核合格后，方可再上岗，培训不合格一律不得上岗，应执行待岗薪酬待遇。四是加快公司人才队伍建设。采用轮岗锻炼、挂职锻炼、岗位考核等多种方式鼓励员工岗位成才。将员工培养工作纳入各部门负责人任期考核目标。
三、取得成效：优化人力资源配置
为公司的稳定运行提供了充分的人力资源保障。经过两年的人力资源市场建设实践，在盘活人力资源工作方面取得了明显成效：2012年底，检修公司有长期员工175人，截止2014年12月，检修公司有长期员145071，两年内通过内部人力资源市场平台在省公司系统内竞聘275人次。各类别人员占比较为合理，其中四分之三以上的人员都在生产一线，为公司的安全稳定运行提供了充分的人力资源保障。
优化了人力资源配置，增强了企业的核心竞争力。人力资源的合理配置是人才管理的关键所在。合理配置的标准就是使现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人尽其才”。通过内部人力资源市场的构建，充分发掘内部潜力，使检修公司人力资源的使用效率得到较大提升，优化了人力资源配置，有效提高了人力资源的工作效率，降低了工作成本，实现了人力资源集约管理配置效益最大化，提升了公司人力资源管理效益，增强了企业核心竞争力。
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