地勘单位不同项目的管理模式研究论文
摘要：国有地勘单位在项目管理中一要做到合法合规, 二要做到激发项目管理人员潜能, 降本增效, 确保项目盈利水平。本文针对不同性质的项目, 介绍了不同的项目管理模式, 并结合案例加以说明。
关键词：国有地勘单位; 地勘项目; 管理模式;
1 前言
当前, 地勘单位多以国企的身份开拓地勘市场, 承接商业性地勘项目, 诸如煤炭、多金属、岩盐、地热、煤层气、页岩气等勘探项目。一方面, 国家对国企的项目管理要求越来越严格、规范;另一方面, 市场竞争日趋激烈, 利润空间越来越小。这就提出了这样一个课题:项目管理如何做到合法合规, 又保证盈利水平。
2 不同项目的管理模式
笔者所在的地勘单位主要从事煤炭、地热、岩盐、煤层气等资源勘探项目施工, 单位根据不同勘探项目性质, 采取了不同的.项目管理模式, 取得了良好成效。
2.1 项目部管理模式
由单位组建项目部对项目进行直接管理。这是国企一种最为传统的项目管理模式, 适合于综合性强、难度大的大型项目, 比如煤层气勘探项目。优点:集中单位力量, 能更好地解决项目管理中遇到的困难与问题;缺点:管理成本高, 缺乏灵活性, 无法最大限度激发人员潜力。管理核心要素:项目考核机制。
以四川某煤层气勘探项目为例。该项目中标价5500万元, 需要组织5台以上ZJ20、ZJ30等大型石油设备同时施工, 工序涉及外协、钻井、定向、固井、测井、短程搬运等, 工程量大, 管理复杂, 采用传统项目部管理模式。建立了一套完整的项目部人员绩效考核办法, 以激励项目人员斗志。项目人员先定岗定责, 根据岗位定出绩效基数, 每个月按项目绩效定量考核表进行考评, 分值X基数=绩效奖励。
通过以上的考核办法, 配套其它的管理措施, 大大提高了项目部积极性, 最终优质、高效完成了施工任务。
2.2 内部考核承包模式
单位承接的项目, 由单位出设备, 出生产周转资金, 按成本预算考核方式承包给内部职工。这是国企允许的一种项目管理方式。适用于材料、工期、施工工艺等高度可控的中小型项目, 比如对接卤井施工、地热勘探等项目。这些项目市场价格接近盈亏平衡点, 只有通过灵活的项目管理模式, 挖掘施工潜力, 才能保证项目盈利水平。管理核心要素:材料、工期预算。
以江西某对接卤井的内部承包为例。该对井 (一口直井、一口水平井) 工程量4500m, 预算工期4个月, 工作内容:设备搬运、场地建设、钻探、配合定向施工、录井、完井报告等。管材、定向、测井由单位负责。由于我单位在该区域从事对接卤井施工十余年, 工艺成熟, 能准确预算材料与工期。
表1 项目绩效定量考核表
表2 材料、工期与人工费预算表
该对井以90万元的考核价格承包给内部职工, 承包人通过精心组织, 只用了3.5个月就完成施工任务, 施工井队保证了工资与奖金, 单位确保了利润, 达到双赢效果。
2.3 内部完全承包模式
单位承接的项目, 由单位出设备, 按综合单价承包给内部职工, 生产资金由承包人自筹。这也是国企允许的一种项目管理方式。适用于工艺成熟, 施工点分散, 外协复杂的小型项目, 比如煤炭勘探项目等。管理核心要素:安全、质量管控。
2.4 专业分包模式
对于专业性强, 不能自主实施的项目, 采用专业分包的管理模式。专业分包符合国家相关法律规定。比如固井, 水平井导向, 泥浆固化, 设备搬迁与吊装等。优点:风险转移;缺点:剥离了部分利润。管理核心要素:合同管控。
3 结论
对于不同的地勘工程项目, 通过采取灵活的而又合法合规的项目管理模式, 能有效降本增效, 防范风险, 获得更大收益。
参考文献
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