从六西格玛方法兴起反思传统质量管理的缺失论文
摘要：质量管理经过三个阶段的演进和发展，质量理念发生了较大变化。六西格玛方法的兴起，让质量管理者反思传统质量管理的缺失。质量管理不缺乏理念、目标和模式，缺少的是实现目标的工具和方法，因而影响了执行力。推行六西格玛管理，能指导组织降低风险，提高各方面的业绩，达到顾客满意，实现经济性。
关键词：六西格玛方法；质量管理；顾客满意；业务流程
在国内的理论界和企业界，对于六西格玛方法见仁见智，看法不一。在六西格玛方法的热潮面前，将它视为包治百病的神奇药方固然不可取，但通过推行六西格玛方法，对于弥补传统质量管理中的缺失则不无益处。
1 质量管理阶段的演进及质量理念的变化
质量管理理论、方法和模式的演进是与工业化进程和生产力发展紧密相连的。从世界范围和普遍规律看，质量管理的演进过程可以粗略地划分为三个阶段。
（1）质量检验控制阶段（20世纪20～30年代）。此阶段质量管理的任务只是“把关”，即按标准进行检验，从成品中挑出不合格品。完全是死后验尸，没有预防功能，完全属于防守型控制。
（2）统计质量控制阶段（20世纪40～50年代）。这个阶段开始关注工序过程质量，利用数理统计原理方法对生产过程中工艺参数波动情况进行测量、记录、统计分析，通过控制、调整过程参数预防产生不合格品。由于统计控制必须基于各类数据（包括单个数据及按时间、生产品种、生产者等归类的数据组），客观上促使企业建立完善数据管理系统和制度，数据收集、梳理、分析、应用成为职工理所当然的普遍习惯。但这个阶段还局限于对单个生产单元（车间、工序）的控制，属于局部预防型控制。
（3）全面质量管理阶段（20世纪60年代起至今）。这个阶段要求对影响产品质量的各种因素进行控制。如通过开展QC小组活动推动“全员”参与质量改进，对与产品质量形成相关的人、机、料、法、环进行“全面”控制，对设计、采购、生产、服务等环节进行“全过程”控制，也就是“全员、全面、全过程”，属于全面预防型控制。全面质量管理理论在保持前两个阶段特点的基础上，拓展了质量成本、顾客满意等理念和内容。
在以上各阶段的演进过程中，质量及质量管理理念也悄然发生深刻变化。质量的理念，从单纯的符合性质量（即标准规定的质量）向适用性质量（满足用户要求）扩展，质量管理的理念从被动把关向预防为主转变，质量控制措施从末端延伸到源头和过程，从生产现场延伸到了用户使用领域。在市场竞争日趋激烈和用户个性化需求激增的背景下，“质量”的内涵还在向“大质量”方向发生深度演化。例如，有的企业定义品牌就是品质加品格，也就是说品牌基于产品又超越产品，市场=人+购买力+购买欲望，在买方市场的情况时应追求独特优势和影响力、美誉度。再如日本企业围绕“质”的繁体字“質”大做文章，强调质量的经济性，要“斤斤计较”，要保证“物有所值”。
2 六西格玛方法的原理和特点
从历史经验看，某一种质量管理方法得以兴起、推广都有两个特点：
（1）这种方法经一些知名企业运用于实践，取得实效并经企业丰富完善后得到认可和传播；
（2）这种方法往往蕴含普遍性的认知和实践规律，除可应用于质量管理领域外，对其它工作也有普遍的指导、借鉴价值，PDCA循环模式、IS09000标准都是典型的事例。最近几年，六西格玛方法在世界范围内广为推行，也是同样的道理。
六西格玛方法是1987年由美国摩托罗拉公司首创的一种质量改进方法，但真正成功实践和发展完善却是在美国通用电器公司。
按通常的定义，六西格玛方法就是将所有工作作为一种流程，采用量化的分析方法分析流程中影响质量的因素，找出关键因素加以改进，从而优化改善流程，降低缺陷、追求完美的一种管象，由专门的工作团队（黑带大师、黑带、绿带、流程负责人等）成立课题项目，通过DMMC（即界定、测量、分析、改进、控制）工作程序，改进流程，使流程的结果达到顾客要求，从而实现财务收益（通过西格玛水平变化测算）的工作改进方法。因此，六西格玛方法的特点可以集中概括为：以项目为主线，以流程为逻辑，以数据为基础，以顾客为焦点，以效益为目的。
对这种方法的内在逻辑原理进行剖析，可以明晰以“六西格玛”来命名这种改进方法的原因。西格玛是一个统计量，即标准差，用以表示任一过程或产品特性值相对于其均值的分散程度。西格玛值越大，说明数据越分散，精密度越低，从另一个侧面说明操作的一致性不好，稳定性差。一般而言，对特定的工作（参数）都要提出允许波动的上下限要求，将西格玛与上下限要求相结合就能反映出操作水平（合格率）和工作有效性，体现了准确度内涵。另外，为了能以统一标准对不同流程、参数的控制水平进行比较，专门引人“西格玛水平”的概念，上（下）限与中心点（平均值）的距离除以西格玛即为西格玛水平。流程的西格玛水平越高，说明控制效果就越好，而西格玛水平低的流程也就是需要优先改进的流程，一般企业的大部分流程水平为3～4西格玛。一般认为，达到四西格玛水平（合格率99.38%）说明企业具备较好的运营水平，达到顾客满意；达到五西格玛水平（合格率99.97%），说明管理优秀，达到顾客忠诚。六西格玛水平（差错率仅为3.410-6）是一种近乎完美的挑战目标。但对航空公司而言，如果只处于六西格玛水平，那就意味着每三十万次飞行就可能会有一次事故，显然是不可接受的。因此，六西格玛方法的目标是追求零缺陷，追求完美，并不是说一定以六西格玛水平为追求目标。
六西格玛以流程作为研究、改进对象，以西格玛值表征流程运行效果，有着深刻、普遍的意义。任何工作都可视为一个流程，任何流程都有关键输出要求，任何输出结界都受流程相关参数的影响和作用而产生。因果关系及相关性的推演、验证正是六西格玛方法的逻辑原理。
3 推行六西格玛方法的意义
六西格玛方法从90年代以来逐渐在国内传播实践，一开始主要出现在外资和合资企业中，其后海尔、宝钢等企业相继应用。2000年以来，“六西格玛热”有逐步升温的趋势。从国内企业的应用效果看，有成功的企业，从导入到普及持续推进，渐入佳境。也有不成功的，虎头蛇尾，不了了之。于是理论界和企业界出现各种声音，有人认为六西格玛方法本质是好的工具，但与我国的文化不相容，水土不服，难以生根发芽；有人认为我国企业的管理基础和人员素质尚不具备推行六西格玛方法的条件；有人甚至说六西格玛方法仅仅是一个时髦的新标签，没有实质的新内容，因此没有价值。
笔者的看法是，六西格玛方法为分析、诊断问题提供了另外一种思维、视角和方法，其价值勿庸质疑。目前质量管理主流的理论和模式中，全面质量管理提供了好的理念和理论体系，IS09000标准提供了好的体系框架模式，卓越绩效评价标准提供了目标框架，这中间缺乏的正是建立和实现这些理念、目标、模式的具体工具和方法。六西格玛方法与平衡计分卡一样，填充了质量管理的“工具箱”。很多时候，质量管理并不缺乏理念、目标，缺少的正是工具方法，因此也影响了执行力。
尤其对于我国企业而言，导入和推行六西格玛方法的作用和意义至少有以下方面：
（1）强化严谨的量化思维和习惯。企业都提倡精细化管理，而数据的完备和应用程度应该是衡量精细化程度的重要标准。这方面，有几句话说得很到位：“如果不能用数据表达事情，说明对其知之甚少”；“如果没有数据，人人都是权威，谁的声音大谁就是赢家”。不重视数据的记录、收集、整理，不善于用数据说话，在现实中带有一定的普遍性。有人说这与中国人长于定性而不重视定量的传统思维、行为模式有关，对于企业来说可能还有一层更主要的原因：上文已述质量管理阶段的演进历程，但对于我国而言由于工业化启动较晚，很多企业其实并没有很好地经历统计质量控制阶段，对数据不敏感、不重视，也没有形成运用数理统计工具进行分析控制的技能和习惯。六西格玛方法突出强调数据，DMAIC的`每一个工作环节都以数据为基础进行严谨推演、分析。因此通过导入、推行六西格玛方法有助于我们审视数据系统，重视数据的积累、采集和应用，从数据中解析丰富的规律信息。
（2）强化以顾客需求为导向的意识，提高顾客满意度。有一组调查结论有助于我们更深刻认识顾客满意的重要性：顾客流失率降低5%，企业利润可增加25%—85% ；1个满意的顾客会引导8个潜在顾客，其中至少1个成为现实顾客，反之，1个不满意顾客会影响其它25个顾客，其中至少使10个顾客的合作意向产生动摇；争取1个新顾客的成本是保持1个老顾客成本的6倍。使顾客满意并不是一件轻而易举的事，因为顾客提出的要求（特别是在质量方面）往往是定性的、笼统的，需要企业进行认真细致的推导、剖析，转换成内部可操作的控制改进指标。据调查，综合而言，企业认为重要并为之努力的目标与顾客真正的需求只有75%的契合度。六西格玛方法要求选择项目时从顾客最关注的方面着手，从影响顾客满意的流程输出结果作为切入点，从外（顾客需求）到内（企业流程），从末端（流程结果）向源头（流程因素）进行回溯分析、判别、改进。六西格玛方法所说的顾客既包括外部顾客，也包括内部顾客（下工序或流程的服务对象），因此通过导入和推行六西格玛方法有助于增强顾客意识、聚焦顾客需求。
强化经济效益意识，养成以财务效益衡量工作业绩的习惯。全面质量管理理论对质量的经济性也有所涉及，如质量成本分析，QC小组成果分析等，但偏向于综合性、间接性，加之测算方法、口径的差异，往往难以用准确的财务数据衡量某一个流程的实际价值和改进绩效。六西格玛方法在选择项目时只选定单一流程，并且是制约财务收益的核心流程（修补木桶上的短板），改进后的技术效果通过西格玛水平的变化来显示，经济效果则由财务部门进行核算认定，最终都归结到财务收益上。六西格玛团队骨干成员的晋职（从绿带晋升为黑带，黑带晋升为黑带大师）也要以完成一定财务收益等级的项目数作为依据。可以说六西格玛方法自始至终都把经济效益作为出发点和归宿点。
六西格玛方法有内在的科学原理，有相当的实践基础。它作为一种工作改进的工具方法，在多种质量管理理论、模式中间能够起到衔接作用。导入和推行六西格玛方法能在一定程度上弥补在传统质量管理演进过程中所存在的缺失，也将潜移默化地对质量及质量管理理念、思维、工作方法产生深刻、长远的影响。需要特别注意的是，正如推行六西格方法取得成功的企业所总结的那样，六西格方法的导入和实行必须是“一把手”工程，只有企业高层领导高度认同、重视并亲自参与，形成强有力的组织推进系统，坚持不懈，持之以恒才能由点到面逐步形成气候，从而得到持续巩固和长久成功。
4 结语
六西格玛方法既是一个衡量业务流程能力的标准，也是一套优化业务流程的方法。随着品质管理实践经验的积累和发展，六西格玛方法从一个流程优化概念，衍生为一种管理哲学思想。更重要的是，从它的兴起，品质管理者看到了传统质量管理的缺失。六西格玛方法作为质量管理理念、目标和模式实现的方法工具，它加重了品质管理的理性成分，能指导组织降低风险，提高各方面的业绩，达到顾客满意，实现经济性。
参考文献
[1] 马林.六西格玛管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[2] 龚益鸣主编.现代质量管理学[M].北京：清华大学出版社，2003.
[3] 国家质量监督检验检验疫总局质量管理司.质量专业理论与务实[M].中国人事出版社，2001.
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