他对这个问题的看法是，陈坚事件反映了公司目前在人力资源的科学调配和内部流动上存在的问题。公司的力量主要在于两个流动，对外是资本的流动，即盈利;对内，是人才的流动，即活力。人才的内部流动是公司激活人才活力，拓宽员工职业发展通道的重要方式，应当鼓励。但是，有一个前提，就是员工绩效与组织绩效的良性互动，组织战略与个人发展的互动。公司目前人力资源遇到的问题是：部分员工有向薪水和职业平台境况稍好的部门流动的倾向，而这些员工大部分是原部门的业务骨干，流动后对当前的工作会造成影响，也给公司管理层带来紧张的人际关系，如果卡住内部流动的关口，又势必造成员工的辞职。
他明白老板既要稳定又要效率，他该如何来制定这个解决方案呢?
项目型公司需动态人力资源体系
文/周仲庚，华点通国际咨询集团董事局主席
人力资源主管永远得先问自己一个问题：让我公司赚钱的活动，主要是项目型的活动，还是流程型的活动?企业的赚钱活动有两种，一种靠的是严谨的流程，另一种靠的是弹性的项目。前者讲究的是效率,后者讲究的是效果。这两种活动，都可以对公司的财务做出贡献，但是两者背后的人力价值观不同。
本案例中的主角于浩东所服务的北京高通国际交通信息集团公司，应该是一个典型的项目型公司。客户所托付给公司的是一个个具有高度时效性的项目，销售人员则不分昼夜地追着客户讨项目。通常，在这种公司中，销售角色挂帅。高通公司CEO陶涛自己就是个大SALES，一下飞机就半夜召集会议，生动地透露了这是一个重时效、重结果的项目型公司。
项目型公司，其本质就是动态的，因此，内部人力布局本来就应该是动态的。如果人力资源主管抱怨这种动态性，那么他可能是进错了公司。项目型公司，没有“生产线”的概念，那是属于流程型公司的概念。既然没有生产线，自然也没有类似“工时”、“岗位”等制造业概念，在极端的情况下，甚至没有严格的“岗位工资体系”。
典型的项目型公司，包括广告公司、媒体公司、软件开发外包公司、会议公司等。而典型的流程型公司，包括加工厂、邮政快递、电信、快餐连锁等。当然，许多公司的业务由这两种活动组合而成，在人力资源上就必须某种程度的“人格分裂”，例如建筑承包行业，虽然业务来自一个个项目，但是每个项目的执行又需要相当的流程化。
于浩东所面临的两难，在项目型公司里应该说属于常态。一个能够及时交付结果的项目经理，一定会要求相应的角色，除了个人的成就感问题，公司的奖励制度肯定也基于结果及时效。于浩东在丰田项目经理陈坚要求调任宝马项目经理这件事上会感到为难，严格说起来，这显示了高通国际平常就没有一套动态的人才价值观及处理机制。
在解决这件看起来“突发”但事实上确是“常态”的难题上，我建议于浩东先回答以下几个问题：
1.大客户丰田公司的业务低迷现象，是短期、中期还是长期现象?
2.若将陈坚在丰田项目下的收入，调整为等同宝马项目角色的收入水平，丰田项目的销售额度或者执行获利率需要提升多少才能抵消陈坚所提高的收入?
掌握了数字之后，于浩东应该与陈坚恳谈，要求陈坚提出方案，设定一个期间，或者提升对丰田的销售额度，或者提升现有项目的效率。若必要，于浩东可以请求CEO一起参加会谈。
如果陈坚同意提出方案，那么不管最终成效如何，这个动作本身就已经为公司其他员工设下了一个范例，那就是项目负责人或客户经理，在要求增加收入时，必须同时也承诺绩效。
如果陈坚不但欣然同意提出方案，甚至进一步把方案扩大到丰田项目组内其他同事员工，那么陈坚就是一位极有领导素质的干部，将来可以进一步重用。
如果陈坚拒绝如此做而坚持调至宝马项目组，那这就显示他是一个逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期维系丰田公司的关系，可以不动声色地暂时满足他的收入要求，使他留在丰田组，但于适当的时机将他调任纯SALES的角色，让他可以百分之百的逐利。到时如果他选择离开，那就让他去吧。
当然，此次的陈坚事件仅仅是一个个案。作为一个项目型公司的人力资源负责人，于浩东还得设计一套常态性的动态薪酬体系。所谓“动态”，就是得与公司的项目财务核算挂钩，这又考验了高通公司的财务核算成熟度。如果高通公司经常搞不清楚每个项目的真实获利率，那么它的薪酬体系也就只能打混战了，甚至被迫实施只跟销售挂钩而不与获利挂钩的原始性奖金制度。
动态，还得与每个项目的绩效承诺挂钩，而绩效也必须基于有凭有据的财务数字。这显示了现代的人力资源体系，与成熟的财务体系实在是一体的两面。