项目管理制度

时间：2026-02-09 18:08:39 管理制度我要投稿

项目管理制度【精品】

　　在社会发展不断提速的今天，接触到制度的地方越来越多，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。我敢肯定，大部分人都对拟定制度很是头疼的，下面是小编整理的项目管理制度，欢迎大家分享。

项目管理制度【精品】

项目管理制度1

　　项目应急管理制度是企业在面对突发情况时，确保项目顺利进行的重要保障。它涵盖了预防、预警、响应和恢复等关键环节，旨在提高项目的抗风险能力，降低损失，保障项目目标的'实现。

　　内容概述：

　　1. 风险识别与评估：定期进行项目风险分析，确定潜在的危机源，评估其可能性和影响程度。

　　2. 应急预案制定：为各类可能的突发事件制定详细的应对策略，包括人员疏散、资源调配、信息沟通等。

　　3. 应急演练：定期组织应急演练，提升团队应对突发事件的能力和协调性。

　　4. 响应机制：设立快速反应小组，负责在危机发生时立即启动应急预案，控制事态发展。

　　5. 后期恢复与改进：评估应急处理效果，总结经验教训，完善制度，防止类似事件再次发生。

项目管理制度2

　　本文将探讨企业项目管理制度，包括其构成要素、涉及的方面、重要性以及实施方案。

　　内容概述：

　　企业项目管理制度主要包括以下几个方面：

　　1. 项目立项与审批：明确项目启动的条件、流程及审批权限。

　　2. 项目组织与团队管理：定义项目团队的角色、职责和沟通机制。

　　3. 项目计划与进度管理：制定项目的'时间表、里程碑和资源配置。

　　4. 风险管理：识别、评估和应对项目可能遇到的风险。

　　5. 质量控制：设定质量标准，确保项目交付物符合预期。

　　6. 成本与预算管理：监控项目成本，防止超支。

　　7. 变更管理：规范项目变更的申请、审批和执行过程。

　　8. 项目验收与评估：设定项目成功的标准，进行后期审计和反馈。

项目管理制度3

　　一、项目部管理制度标识牌的定义和意义

　　项目部是建设工程管理组织的一个重要部门，其主要职责是对现场施工进行技术指导和管理。项目部管理制度标识牌，则是指为规范项目部管理，在施工现场设置的标志和标识，它们代表了项目部的管理制度和管理要求。

　　项目部管理制度标识牌的意义在于：

　　1、规范了项目部管理，提高施工质量。项目部管理制度标识牌可以为施工人员提供实时的规范性指导，可以使施工现场的各项工作有章可循，并且可以及时纠正和排除工作中出现的不合规范的情况，从而提高施工质量。

　　2、提高了工作效率。项目部管理制度标识牌明确了施工现场各项工作的流程和标准，可以使施工人员专注于各自的职责，并且可以在最短的时间内完成各项任务，从而提高了工作效率。

　　3、提供了法律保障。项目部管理制度标识牌制定和实施的过程中，必须严格遵守相关法律法规和标准，因此可以为施工单位提供一定的`法律保障，可以在法律上保障施工单位的利益和权利。

　　二、项目部管理制度标识牌的制定和要求

　　在制定项目部管理制度标识牌时，应该遵循以下要求：

　　1、合理规划标识牌的布局和位置。根据现场的实际情况，制定合理、科学的标识牌布局和位置，确保施工人员能够清楚地看到标识牌，以便更好的管理和指导施工现场的工作。

　　2、明确标识牌内容和标准。标识牌内容应该明确、简洁，并且符合相关标准和规定。标识牌应该包括以下内容：企业名称、项目名称、项目部名称、管理体系要求、质量目标、安全方针等内容。

　　3、保证标识牌的质量和标准化。标识牌的材料应该选用耐候性优异，具有重复使用能力的材料，应该制定标准化的制作流程和制作要求，确保标识牌的质量符合标准和要求。

　　4、加强标识牌的使用和管理。施工单位应该对标识牌的使用和管理进行加强，进行定期的检查和维护，保证标识牌的完好和正常使用。

　　三、项目部管理制度标识牌的应用和建议

　　在项目部管理制度标识牌的应用和实施中，施工单位应该注意以下建议：

　　1、加强标识牌宣传和培训。施工单位应该对施工人员加强标识牌的宣传和培训，让施工人员充分理解标识牌的重要性和使用方法。

　　2、加强标识牌的监督和管理。施工单位应该加强对标识牌的监督和管理，定期进行检查和维护，确保标识牌符合相关标准和规定。

　　3、注重标识牌的实际作用。标识牌的实际作用是提高施工质量和工作效率，因此应该注重标识牌在实际工作中的应用和作用。

　　总之，项目部管理制度标识牌是一项重要的管理制度和管理要求，对于施工单位而言，建立和完善科学、规范的标识牌体系是十分必要的。通过标识牌的应用和实施，可以提高施工质量和工作效率，同时也可以为施工单位提供重要的法律保障。

项目管理制度4

　　万科房地产内部管理制度主要涵盖了以下几个方面：

　　1. 组织架构与职责划分

　　2. 人力资源管理

　　3. 财务管理

　　4. 项目开发与运营管理

　　5. 质量与安全管理

　　6. 市场营销与客户服务

　　7. 法规遵从与合规性

　　8. 内部审计与风险控制

　　内容概述：

　　1. 组织架构与职责划分：定义公司各部门的`职能，明确各级管理人员的权责，确保高效协作。

　　2. 人力资源管理：涵盖招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面，确保人才的选拔、发展与激励。

　　3. 财务管理：规定财务报告、预算编制、成本控制和资金管理流程，保障财务健康。

　　4. 项目开发与运营管理：涉及土地获取、规划设计、施工管理、销售及售后服务，确保项目的顺利进行。

　　5. 质量与安全管理：设立质量标准和安全规程，确保产品和服务的优质与安全。

　　6. 市场营销与客户服务：制定市场策略、品牌推广和客户关系管理，提升企业形象和客户满意度。

　　7. 法规遵从与合规性：强调遵守国家法律法规，防止违规行为，维护公司声誉。

　　8. 内部审计与风险控制：定期进行内部审计，识别并防范潜在风险，保证企业运营稳健。

项目管理制度5

　　施工现场项目管理制度是规范建筑施工过程中各项活动的重要准则，旨在确保工程的安全、质量和进度得到有效控制。这一制度涵盖了人员管理、设备管理、材料管理、安全与环保、质量管理、进度控制、沟通协调等多个方面。

　　内容概述：

　　1.人员管理：明确岗位职责，规定员工的选拔、培训、考核和激励机制，确保团队高效运作。

　　2. 设备管理：设备的采购、维护、使用和报废流程，保证设备的正常运行和安全。

　　3.材料管理：材料的'采购、验收、存储、发放和使用，防止浪费和损失。

　　4.安全与环保：制定安全操作规程，执行环境保护措施，预防事故的发生。

　　5.质量管理：设立质量标准，实施质量检查和评估，确保工程质量。

　　6.进度控制：制定工程进度计划，监控施工进度，及时调整资源分配。

　　7.沟通协调：建立有效的内部和外部沟通机制，解决施工中遇到的问题。

项目管理制度6

　　一、责任单位和责任人

　　责任单位：黑河学院财务处。

　　责任人：承办人（a角、b角）、分管副处长、处长、分管副校长、校长、校长办公会成员。

　　二、权力行使依据

　　经费支出审批按黑河学院专项资金管理办法（试行）（黑院政发〔20xx〕91号）执行。

　　三、审批条件和标准

　　（一）第四条"各类专项资金在学院统一安排下，由财务处负责资金管理和日常核算工作，项目资金必须按来源渠道和建设项目分别设账，单独核算，专款专用，学校任何部门和单位不得截留、挪用和挤占。"

　　（二）黑河学院专项资金管理办法（试行）第六条"学院专项资金主要用于重点学科建设（包括平台建设）、人才队伍建设、公共服务体系建设（包括网络建设、图书信息建设）、基础设施建设。"

　　（三）黑河学院专项资金管理办法（试行）第七条"专项资金主要用于为完成该建设项目在实施过程中所发生的各项费用，包括业务费、设备购置费、修缮费等支出。"

　　（四）黑河学院专项资金管理办法（试行）第九条"专项资金不得用于各种罚款、还贷、捐赠赞助、对外投资、发放各种劳务奖金以及与建设项目无关的'其他开支。"

　　四、所需资料

　　（一）项目申请书；

　　（二）项目计划任务书；

　　（三）黑河学院预算分配方案；

　　（四）可行性研究报告。

　　五、受理

　　专项资金支出受理时间按专项资金管理办法发布时间确定。承办人（a角、b角）对各部门申报材料进行形式审查，符合相关规定，予以受理，要求经办人现场登记。材料不齐全的，当场一次性告知申请单位需要补正的内容。不符合专项资金管理办法要求或弄虚作假的，不予受理，并说明理由。

　　六、核准与决定

　　（一）受理后，承办人（a角、b角）按要求审核申报材料后，报分管副处长；分管副处长同意后报处长审定，处长同意后报校长审定；

　　（二）承办人（a角、b角）根据处长意见，确定专项经费支出日程，由分管副处长审核，处长审定，报请校长确定后，支付中心电话通知各部门经办人。

　　七、审批时限

　　自受理之日起15个工作日内作出是否核准的决定，并在7个工作日内召开校长办公会组织审核，在审核后的一周内，正式通知各部门。

　　八、公开公示

　　本管理办法在黑河学院印发的财务处工作管理条例中长期公布，专项经费支出将在校内办公网上长期公布。

　　九、监督检查

　　按照《黑河学院关于执行规范权力运行制度监督检查办法（试行）》执行。

　　十、责任追究

　　按照《黑河学院关于违反规范权力运行制度责任追究办法（试行）》执行。

项目管理制度7

　　1、制定详细的质量计划：在项目启动阶段，明确质量目标，制定详细的行动计划。

　　2、建立质量责任体系：明确各角色的质量职责，确保每个环节都有专人负责。

　　3、实施培训和教育：定期进行质量管理知识培训，提升团队成员的质量意识和技能。

　　4、引入质量工具和技术：如六西格玛、pdca循环等，以科学方法改善项目质量。

　　5、实施质量监控：运用项目管理软件等工具，实时跟踪项目质量，及时发现问题并采取纠正措施。

　　6、定期评审和调整：根据项目执行情况，定期评审制度的有效性，适时调整和完善。

　　项目质量管理制度是确保项目顺利推进的基石，需要全员参与，持续优化，以实现高质量的`项目交付。通过这样的制度，我们可以期待更加高效、可靠和满意的项目成果。

项目管理制度8

　　1. 提高工程效率：良好的劳务管理制度能优化资源配置，减少无效劳动，提高工程进度和质量。

　　2. 保障员工权益：通过明确的合同规定和福利制度，保护劳务人员的`合法权益，提升员工忠诚度。

　　3. 防范法律风险：规范化的管理可以避免因违反劳动法规导致的法律纠纷，维护企业声誉。

　　4. 促进团队建设：通过公平的考核和激励机制，激发团队合作精神，增强组织凝聚力。

项目管理制度9

　　第一章总则

　　第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。

　　第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

　　第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

　　1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由研发部对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。

　　2.报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

　　3.监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受研发中心的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

　　第二章项目调研

　　第四条项目调研工作由技术部完成。

　　第五条项目调研的主要任务：

　　1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。

　　2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。

　　3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。

　　第六条项目调研结束，技术部提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：

　　1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）

　　2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；

　　3.主要研究内容、技术关键；

　　4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；

　　5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；

　　6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；

　　7.实施方案（包括进度安排）；

　　8.项目预算（包括经费来源及用途）；

　　9.预计项目主要参加人员及其简历。

　　第三章项目审查

　　第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《项目立项报告书》由公司研发中心完成审查。

　　第八条研发中心由以下人员组成：总经理，技术总监，研发部经理，技术部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。

　　第九条审查结束，出具书面综合审查报告。

　　第四章项目立项

　　第十条根据研发中心综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。

　　第十一条研发中心综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项报告书。

　　第五章监督管理

　　第十二条研发中心在项目实施管理中的职责是:

　　1.全程监督、检查项目合同的执行情况；

　　2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；

　　3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

　　4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。

　　第十三条研发中心在项目实施中的责任是:

　　1.严格执行合同书，完成项目目标任务；

　　2.保证项目经费专款专用；

　　3.按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表；

　　4.接受研发中心对项目执行情况的监督检查；

　　5.接受并配合项目管理部门对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料；

　　6.及时报告项目执行中出现的重大事项；

　　7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。

　　第十四条项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担小组必须及时向研发中心报告。

　　第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担小组应提出书面报告并说明原因，经研发中心审查批复后方可变更。

　　第六章项目验收

　　第十六条项目完成后，由研发中心组织对项目进行验收。

　　第十七条项目验收以项目管理制度确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的'形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

　　第十八条对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。

　　第十九条项目验收按照下列程序进行:

　　1.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向研发中心提出验收申请并提交有关验收资料及数据；

　　2.研发中心审查全部验收资料及有关证明；

　　3.研发中心一个月内批复项目的验收结果。

　　第二十条项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(样机、样品等)

　　1.项目立项报告书；

　　2.购置的仪器、设备等固定资产清单；

　　3.涉及经济指标的有关证明材料；

　　4.项目经费的决算表；

　　5.其他有关项目完成情况的证明材料。

　　第二十一条被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:

　　1.完成项目任务不到80%；

　　2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；

　　3.提供的验收文件、资料、数据不真实；

　　第二十二条未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。

　　第二十三条项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。

　　第七章附则

　　第二十四条技术部、行政管理部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

　　第二十五条本办法自发布之日起实施。

项目管理制度10

　　项目施工进度管理制度旨在确保工程项目的高效、有序进行，它涵盖了计划制定、执行监控、调整优化以及责任分配等多个环节。此制度旨在提升项目管理的专业性和效率，防止延误和资源浪费，确保项目按期完成。

　　内容概述：

　　1. 计划编制：明确项目目标，制定详细的施工进度计划，包括开工日期、关键里程碑和预计竣工时间。

　　2. 资源分配：合理分配人力、物力和财力资源，确保施工进度符合计划要求。

　　3. 进度监控：定期检查施工进度，对比实际进度与计划，发现问题及时调整。

　　4. 变更管理：对项目变更进行评估和审批，确保变更不影响整体进度。

　　5. 风险管理：识别潜在风险，制定应对策略，减少因风险导致的.进度延误。

　　6. 沟通协调：建立有效的沟通机制，确保各参与方对进度的理解一致。

　　7. 考核与奖惩：设定进度绩效指标，对完成情况实施奖惩，激励团队遵守进度。

项目管理制度11

　　项目管理制度的重要性体现在以下几个方面：

　　1.提升效率：明确的工作流程和责任分配，减少工作重叠，提高工作效率。

　　2.保障质量：通过标准化的质量控制，确保项目产出物满足客户要求。

　　3.控制风险：预见并预防可能的问题，降低项目失败的.风险。

　　4.提高团队协作：良好的沟通机制促进团队合作，增强团队凝聚力。

　　5.优化资源利用：有效管理人力、物力、财力资源，避免浪费。

项目管理制度12

一、目的

　　工程设计是工程施工的主要依据。为了正确的按照工程设计进行施工，对设计变更予以有效控制，确保各相关职能部门和施工单位及直接作业场所都能及时得到施工设计的有效版本，保证工程质量和工期。

　　二、职责

　　项目部工程科是设计变更控制活动的主责部门。负责对施工过程中的设计变更的接收、登记、发放及移交归档的管理。

　　各专业分公司负责将所接收的设计变更通知单及时发放至各施工图使用班组及施工作业人员。

　　三、程序

　　1、设计变更的提出、申请

　　工程开工之前，项目部工程科组织有关部门及各专业人员对设计图纸进行会审，以确保设计图纸的适宜性和可操作性。所发现的问题应填写图纸会审记录，提出设计变更申请。

　　在工程施工过程中，如发现图纸设计有不适宜或不具备可操作性等问题，或者由于其它施工方面的原因等要求变更设计的'，应提出设计变更申请。

　　设计变更申请由工程科负责提交建设单位或设计单位。

　　2、设计变更的接收、登记和标识

　　建设单位或设计单位发出设计变更通知单后，由项目部工程科负责接收。

　　在接收设计变更通知单时，应认真核对数量、文件编号及其完整性，填写文件接收单，进行分类、登记和标识。

　　3、设计变更的发放

　　设计变更通知单应发送至各施工图使用单位及相关职能部门。

　　设计变更发放前应由工程科填写文件发放审批单，由工程科科长批准发放范围，确保相关部门和施工场所都能及时得到有效版本的设计变更。

　　工程科资料管理员按照批准的数量和范围发放设计变更通知单，履行发放手续，填写文件发放记录单。

　　工程科保留一份设计变更通知单（原稿）。

　　4、设计变更的实施

　　各专业分公司和相关职能部门收到设计变更通知单后，应及时按要求进行标识，实施变更。

　　5、设计更改的保管、移交和归档

　　各职能部门、专业分公司、班组及施工人员收到设计变更通知单后，应注意妥善保管和使用，建立台帐。

　　工程竣工后，设计变更随同整个工程施工设计图纸，进行移交、归档。

项目管理制度13

　　商业项目管理制度的重要性体现在以下几个方面：

　　1. 提高效率：通过标准化流程，减少重复工作，提升项目执行效率。

　　2. 控制成本：有效管理资源，避免浪费，降低项目成本。

　　3. 风险防控：提前识别和应对风险，降低项目失败的可能性。

　　4. 质量保证：确保项目成果满足预设标准，提升客户满意度。

　　5. 促进协作：明确角色和责任，增强团队合作，提高项目成功率。

项目管理制度14

　　人类社会经历了三次经济革命从农业革命、工业革命到目前正在经历的信息革命。信息化正在日益改变人们的思维方式和生活习惯。在推动信息化过程中，计算机及其软件产品发挥着至关重要的作用。对于软件项目的管理成为项目管理领域一个令人兴奋的课题。本文将结合项目管理中的控制方法分析软件项目管理控制的相关问题．以期提高软件项目的开发效率。

　　1、关于软件项目管理

　　1．1项目与项目管理

　　项目是一个旨在完成一个或一些独特产品或服务的过程．它有着一系列被详细描述的属性。由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点．如目标的确定性．成果的不可挽回性组织的临时性和开发性等。基于项fli的这些特点．项目运作更加注重项目决策前的计划以及对实施过程的控制，以减少项目运作的风险。项目管理是2o世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它运用先进科学的管理方式．有效解决大型组织的效率低下和小型企业面临的风险增加问题以组织的机动灵活．面向客户和资源利用率高而被广泛应用。在工程设计．施工软件项目的开发、实麓中经常会遇到进度拖延．费用超支、质量不达要求等问题除去极少数是因为技术原因造成，绝大部分是源于僵化的管理和不当的管理方式。

　　1．2软件项目管理

　　各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中．对开发实行有效的管理。从概念上讲．软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本．进度、质量顺利完成．而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理．专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

　　2、软件项目控制

　　2．1软件项目控制

　　软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定和计划评审和跟踪软件完成情况和结果。基于实际的完成情况和结果调整这些计划。软件项目的已文档化的计划(即软件开发计划，正如在软件项目计划关键过程区域中所描述的)用作跟踪软件活动传送状态和修订计划的基础管理者监控软件活动．主要通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模工作量成本和时间表与计划相比较，来确定进展情况。当确定未实现软件项目计划时，采取纠正措施。这些措施可以包括修订软件开发计划以反映实际的完成情况和重新计划遗留的工作或者采取改进性能的措施。

　　2．2软件项目控制的内容

　　软件项目控制的目的是为软件项目的过程提供足够的能见度，从而可以在执行过程中发生对计划的严重偏离时能够采取适当的更正行为。软件项目控制包括：a、追踪软件项目的进展于表现从而与所作的估计、承诺和计划做出对比：b、追踪软件项目的风险；c、在发生对计划的严重偏离时采取适当的更正行为。

　　2．3软件项目控制步骤

　　由于软件开发是处在一个开放的动态系统中，开发环境的不断变化要求不断修改项目计划，以适应新的变化。此外项目经理及其组织在完成任务的过程中不可避免的要碰到这样或那样的问题．解决这些新的矛盾和问题均属项目控制的范畴项目的预算和进度计划只能为项目经理提供决策的依据．如果在项目实施过程中控制不住．很难在限定的时间和预算要求下实现项目管理工作的目标。因此软件项目控制的过程包括以下四个步骤：a、预测什么会发生——要做出开发计划并建立工作标准b、查明什么正在发生——用建立的工作标准检查当前的工作；c、正在(或已经)发生的实事同预测的结果进行比较——分析误差产生的原因：d及时采取补救措施．以满足项目目标，预算和进度的要求。

　　3、软件项目控制具体操作

　　3．1软件项目进度控制

　　为了确保软件开发中的各项工作能按照计划预定的日程顺利完成．对项目的进度要进行控制。进度控制的过程是．在项目实施过程中，不断地进行实际进度值与计划值的比较、发现偏差、检查分析其产生的原因，并采取相应的措施加以解决。

　　3．1．1进度控制流程

　　(1)进度控制的输入

　　进度计划。项目进度基准是项目测量和报告的基础和标准。

　　实施报告。实施报告提供了有关项目进度发展实情。报告未来可能发生的进度问题。

　　变更要求。项目变更要有严格的申请和审批手续。

　　进度管理的`技术和工具。

　　(2)进度管理的技术和工具

　　进度控制变更系统。为有效实现进度管理与控制．进度控制系统应设立实现重新计划的全部功能。包括：文件设立．跟踪即实施报告．变更评估等。

　　实施情况测量。项目进度控制系统中的一个重要组成部分是决定对迟发生的进度偏差是否采取纠偏措施。而实施情况报告提供了决策的主要信息。如变更分析．趋势分析．已实现价值分析等。

　　纠偏计划。很少有项目能完全按计划进度进行为实现项目进度或总进度要求，在项目实施过程中．需要不断对原计划进行调整或增加新的工作内容。为此．需要不断对实施的项目进行活动时间预测。修改活动过程．替代进度方案分析。

　　项目管理软件。它的作用是跟踪项目按计划日期展开实际工作的情况．对照进度计划分析进度现状，找出进度的偏差．分析进度偏差对项目的影响．预测未来走势

　　(3)项目进度控制的输出

　　进度更新。包括对项目管理中任何进度信息的修改。进度调整是其中的一种．师队员进度计划中活动开始和结束时间的改变。纠偏行动。通过改变资源投入将实际进度拉回到计划的行动过程。

　　从中获得的教训。有关进度偏差产生的原因。纠偏方案的评估与选择以及其他方面的感受和教训都应纪录在案成为日后有用的历史资料。

　　3．1．2进度控制方法

　　一般项目进度控制采用因果分析．分析用四步完成：

　　(1)明确问题。实际完成情况与项目里程碑相对照．确定是否超期．超期的部分是在哪里。

　　(2)查找产生该问题的原因。位从系统角度充分认识各方原因．应组织具有代表性任务人员并采用头脑风暴法进行。项目主管要通过他领导的办公室或小组，以及在各职能部门的人共同分析问题产生原因。

　　(3)确定个原因对问题产生的影响程度。对影响程度的评估可以采用专家小组打分的方法，事先确定权数．而后打分得出分析结果。

　　(4)画出带箭头的鱼刺图。分析出原因后各部门各就其职针对问题提出解决方案．并实施。

　　3．1．3软件项目进度控制具体措施

　　在实施进度计划过程中，会有种种故障：客户的需求进行了补充或修改；工作量估算不准，造成进度不平衡或是有人不遵从开发规范．导致产品出现缺陷；或是技术环节出现故障，这些问题往往是在进度计划外出现的．一旦出现这些问题，项目进度不得不进行调整。开发过程中为了有效控制类似问题，可以采用以下辅助措施，控制进度按计划执行：

　　(1)政策性措施。对于不遵从开发规范，人员不按时履行职责的．给予经济或是职务上的处罚．这种措施应是建立在分配任务之前；

　　(2)人员安排。在各子项目接口处适当安排机动人员与机动时间。这一措施有赖于项目组织的机构设置能动性好。此处比较难解决的是人员业绩评估．奖励问题。

　　(3)技术措施，要想很好地执行进度计划，需要事先有统一的规范例如开发语言的统一，文档的归类。这样便于下一阶段人员理解上一阶段人员意图，交流更加容易。

　　(4)信息流措施。该措施要求建立一个信息流系统．准时汇报项目进度．便于主控人员调整进度，并且保证信息流通顺畅。避免开发期压到最后造成严重拖工。

　　(5)资金措施。财务部门可以定期检查各部门财务情况．控制资金流出时间．进而控制项目进度。这与后面要讲到的三者权衡有密切关系。

　　3．2软件项目费用控制

　　费用控制就是要保证各项工作要在他们各自的预算范围内进行。其基础是实现就对项目进行费用预算。整个项目费用应包括项目范围规划阶段。软件需求分析阶段．原型设计阶段开发阶段．测试阶段和项目投入使用后的使用阶段所消耗费用的总和。软件开发项目承担公司为了完成项目目标和获得更多的利润．在实施项目过程中就要控制成本．在控制过程中，首先要拟定一个标准．即计划值．然后进行实际至于计划值的比较，确定实际值与计划标准的偏差大小．以便在此基础上采取各种措施纠正偏差．常用的分析工具是偏差分析。

　　偏差是指实际成本对相应计划的偏离，成本偏差的数学公式为：

　　cv=bcwp-acwp(负数cv表明出现超支；反之，则节资)(3—1)

　　其中：cv为成本偏差，bcwp为计划工作预算，acwp为完成工作实际成本。

　　在进行成本偏离计划程度分析时，常用计划偏差率反应时给予计划的偏离程度。

　　cvp=cv／bcwp(3-2)

　　其中cvp为成本偏差率。

　　偏差值是控制分析中的一个关键参数，因而应向各级组织汇报。对于不同的项目或同一项目不同阶段或不同管理层次，对偏差的控制程度不一样，制定偏差允许值的方法也不同。由于随着时间的推移风险减少了，因而偏差允许也可降低。

　　3．3软件项目质量控制

　　对于软件产品的项目质量控制应是事前有预控，过程有监控的主动控制闭环系统。(1)事前预控：根据影响质量因素多等特点．软件项目质量必须事前预控，及根据软件的类型和特点，以及以往类似项目的常发病和预防措施，对软件项目质量提出事前预控措施，包括制定控制的计划和程序，这是项目质量控制的前提。(2)过程监控：根据易产生质量波动和易产生系统因素变异等特点，软件项目质量必须过程监控．即按照预控的计划和程序，对工序、分项、单元的全过程进行过程监控．包括监测、检查、控制和评定．这是项目质量控制的基础。