浅谈工程项目管理
浅谈工程项目管理1
讨论的工程项目的`规范化管理就是充分运用项目管理理论系统,对工程项目的成本管理、进度管理、职业健康安全管理、环境保护管理、合同管理以及组织协调工作加以规范性规定,使以上工作按照项目管理理论的系统规律规范的进行,减少偏差,减少失误,使项目管理的效益最大化.
作 者： 胡穗强 作者单位： 广州市美术公司,广东,广州,510075 刊 名： 城市建设与商业网点 英文刊名： CHENGSHI JIANSHE YU SHANGYE WANGDIAN 年，卷(期)： 20xx ""(24) 分类号： 关键词： 工程项目 管理 规范化浅谈工程项目管理2
摘要：工程项目管理是一类智力劳动，主要任务是按照工程建设实践的规律，综合协调各有关方面的需求，将不同种类型的项目资源配置到适当的环境和时段，并进行动态调整，以经济有效的手段达到预设的目标。
关键词：计算机 工程项目 管理
如何利用计算机系统来管理工程项目呢?
一、计算机在工程项目管理中的作用
计算机在工程项目管理中的作用主要有以下6个方面：
(一)实现工程公司范围的数据共享。现代工程项目计算机管理系统使用完善的关系数据库管理数据，最大优点是保证数据共享。数据共享意味着有条件做到在工程公司范围内所采用的标准(数据、标准、规范、定额)的统一。
(二)实现项目数据的快速处理。现代计算机数据库管理系统使用有效的查找算法，使得从几百万数据中查找特定要求的数据仅需几毫秒到几秒即可得到，同时还可实现复杂的组合条件查询、模糊查询等。
(三)保证统计资料的准确性。项目数据可以动态地以指定的精确度直接提供给项目管理人员，杜绝了人工层层汇总带来的种种弊端，避免了对情况的错误判断和时间延误。
(四)满足对多种报表的需求。报表是传统的也是常用的数据统计传递形式，它具有阅读不受条件限制和几乎永久保存的特性。但是报表格式往往多变，计算机管理系统，可以根据需要从同一数据源中提取所需数据组成多种形式的报表，并且对报表形式的改变能快速响应。
(五)利用动态模拟技术辅助决策。一个项目的实施过程往往经年累月，加之，即使产品品种、工艺、规模、自动化控制水平相同的项目之间，也存在着许多不可忽略的差异。所有这些，给积累项目经验带来了很大的困难。计算机项目管理系统可以使模拟(仿真)技术，在几分钟内将同一项目实施数千次，取得的统计数据可以辅助项目管理人员进行科学决策。
(六)实现数据通信。借助计算机工程项目管理系统和网络技术，可以实现项目管理人员之间的数据传输和信息发布，利用INTERNET和公用通讯传输手段还可实现公司本部与施工现场、业主、供货商的数据交流，实现远程数据操纵。
二、计算机工程项目管理的内容
工程项目管理工作从项目合同生效开始，设计、采购、施工、开车各阶段工作交叉而有序进行，其中每阶段均有四种需要管理和控制的对象，分别是费用、进度、质量和数据(信息)。
(一)费用管理。包括各阶段的费用估算、费用分配、实际消耗资源的统计、各类变更所涉及的费用处理。在进度确定之后，费用/进度综合检测的建立，进行费用/进度综合检测等。
(二)进度管理。各级进度计划的编制，包括起止时间和里程碑时间的确定、生成网络计划;根据资源分布和项目管理层次约束调整各级进度等。
(三)质量管理。按照预设的质量检查点，进行质量检查登记，定期进行统计等。
(四)数据(信息)管理。数据是工程项目重要资源，包括文件控制(合同信息、重要文档、重大事件记录的编制与发布)和项目实施数据的积累。
三、计算机工程项目管理的特点
从传统的管理模式转换为计算机管理模式，是一项系统工程。不仅仅简单地购置一些计算机装置，并能够操作它们。在决定使用计算机管理项目时，必须对它的特点有充分认识，正确解决管理者、管理手段、管理对象以及外部环境之间的关系。
(一)管理模式、管理制度与计算机管理系统的匹配。所有的计算机工程项目管理系统都是为满足特定的管理模式而开发的。如果采用了一个先进的计算机工程管理系统，而实际运作的管理模式是过时的、粗放的，或者即使采用了先进的管理模式，但是相关的统计管理不配套，或者缺乏合格的管理人员，结果不仅收不到预料的效果，反而客观上可能使人对先进的管理系统产生错觉。
(二)数据的非实时性。工程项目计算管理系统并非一种实时系统，项目实施过程中发生的变化，并不是立即自动输入计算机，而是事后定期人工输入计算机。因此，输入的次序与实际数据发生的次序可能颠倒。
(三)原始数据的重要性。除了预先设置的数据有效性检查(如一件工作的结束日期不能早于开始日期，或月份不得>12等)计算机对输入数据的一般性错误无法检查，对于人为精心制造的假数据更无法判断。因此，必须有健全的原始数据采集规程，建立输入数据的检查制度。
四、工程项目管理对计算机系统的需求
一般来说符合这种要求的系统应该是一种开放的集成系统，而不是单一的管理软件。这种系统一般都是工作在完善的数据库管理系统(DBMS)之下，在功能上应具备工作分解结构的编码，编码辅助生成器或编码样本，灵活适用的报表生成器，管理范围应该包括设计、采购、施工和开车全部功能组件或子系统等。
目前，通用工程项目管理软件以P3为代表，它用于工程进度管理和费用管理，对项目进行费用、进度综合检测与动态控制。工程项目综合管理软件(PMS)，是一套由中国专家经多年努力开发的具有自主版权的项目管理软件。
五、PMS的运行环境
(一)硬件结构与操作系统。在计算机项目管理中采用何种硬件平台，视工程公司的.规模及采用的管理系统而定，可以有不同的组态方案，当前流行的方案是采用微机组成的客户机/服务器结构。
(二)数据库管理系统，数据库是工程项目计算中机管理系统的核心。在整个项目活动周期内，最基本的数据流是反映资源变化和转移的数据。而且这种转移的变化基本上都发生在工作分解结构较低的层次(工作包)。
(三)软件功能结构。工程项目管理是一个比较复杂的系统，涉及面广数据量大，各种管理对象之间关系错综复杂。因此，用一个单一的管理软件不能胜任工程项目综合管理的任务为了增加系统的可靠性并使其易于开发与维护，PMIS用功能分解的办法来降低其复杂度。
工程项目本身是一个复杂的系统，实施过程的各个阶段，既密切相关又有着不同的规律，要处理大量的信息，以满足错综复杂的目标要求。因此，对工程项目实现动态、定量和系统化的管理与控制，必须借助于计算机系统来完成。
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【摘要】随着软件深入到我们生活的各个领域，人们对软件的特性以及功能要求越来越多，要开发出一个优秀的软件，必须综合不同的用户的不同的想法。另外加上企业、个人和政府的信息需求日益复杂，现在的计算机程序不再是一个人能够轻松构建，而是需要一个庞大的团队共同努力。并且各种形式，各种应用领域的软件都需要工程化，所以，产生了软件工程，整个软件工程过程中的项目管理方法是非常重要的，本文主要根据软件开发中项目管理涉及的人员、产品、过程和项目四个方面来讲述了软件工程项目管理的具体内容。
【关键词】软件工程；项目管理；管理方法
1软件工程开发概述
软件工程是建立和使用一套合理的工作原则，以便经济地获得可靠地、可以在实际机器上高效运行的软件。软件工程方法为构建软件提供了技术上的解决方法，包括沟通、需求分析、设计建模、编程、测试和技术支持。
2软件工程项目管理方法在软件开发中的应用
有效的项目管理集中在4个方面：人员、产品、过程和项目。
2.1人员
在IEEE发表的一项研究中提到，当向3个大型技术公司中主管工程的3位副总裁问及一个成功的软件项目中最重要的因素是什么时，他们回答会的的第一重要的因素不是他们所用的工具，而是人员。
2.1.1项目利益相关人员每个项目的利益相关人员有高级管理者、技术管理者、开发人员、客户和最终用户参与，为了高效率的完成项目，整个团队必须能够发挥好每个相关人员的能力和技术，这是团队领导者的任务。
2.1.2团队领导者项目的管理需要很多相关者的努力，作为一个团队的领导者，第一要具有一定的实力，必须能够掌握整个项目，还要能够理解团队人员，能够用自己的语言来影响整个团队。
2.1.3软件团队优秀的团队结构取决于组织的管理风格、团队里人员数目与技术书评，以及问题的总体难易程度。规划软件工程团队结构时应该考虑待解决问题的难度、开发程序的规模、团队成员需要共同工作的时间、对问题做模块化划分的程度、待开发系统的质量要求和可靠性要求、交付日期的严格程度以及项目所需要的友好交流的程度等因素。
2.2产品
不管喜欢与否，从项目一开始，就要研究应该开发哪些产品以及要解决哪些问题。至少我们要建立和界定产品的范围。
2.2.1软件范围软件项目管理首先要做的就是确定软件范围。确定范围主要考虑要开发的软件如何适应于大型的系统、产品或业务环境，软件要产生哪些客户可见的数据对象作为输出和软件要执行什么功能才能将输入数据变换成输出数据等问题。
2.2.2问题划分问题划分是软件需求分析的核心活动。在确定软件范围的活动中，并不试图去完全分解问题，只是分解其中的.两个主要方面：必须交付的功能和内容和所使用的过程。
2.3过程
团队选择过程模型主要适合于需要该产品的客户和从事开发工作的人员，产品本身的特性和软件团队随处的项目工作环境。软件团队在选择最适合项目的软件过程模型时，应该具有很大的灵活性。一旦选定了过程模型，项目团队可以根据需要灵活地确定过程模型中应包含的软件工程任务。较小的项目如果与以前开发过的项目相似，可以采用线性顺序方法。如果时间要求太紧，不可能完成所有功能时，增量策略可能是最好的。同样的，如果项目具有其他特性，可能就要选择其他过程模型。作为项目负责人，要特别注意与用户保持联系，掌握用户的心理和动态防止来自用户的各种干找和阻力。
2.4项目
为了更好地管理软件项目，我们要注意以下几点：
（1）在正确的基础上开始工作。通过以下两点来实现：首先努力的正确理解要解决的问题，然后为每个参与项目的人员设置现实的目标和期望。这一点又通过组建合适的开发团队，并给与团队工作时所需的自由、权利和技术而得到加强。
（2）保持动力。很多项目的启动都有一个良好的开端，但是，后来慢慢地开始瓦解。为了使整个项目开发过程人员充满动力，项目经理比喻采用激励措施，使人员变动更小，让每个任务都高质量的完成。
（3）跟踪进展。对于软件项目而言，当工作产品正在产生或被认可时，跟踪项目进展要作为质量保证活动的一部分。
（4）做出英明决策。总体上，项目经理和软件团队的决策应该“保持项的简单性”。
（5）进行事后分析。建立统一的机制，从每个项目中获取科学系的经验。
3结语
软件工程项目管理是软件工程的普适性活动。它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个计算机软件的建模、构造和部署之中。项目管理中的人员、产品、过程和项目对软件项目管理具有重大的影响。要顺利完成软件开发，就必须将人员组织成有效的团队，激励他们完成高质量的软件工作，并协调他们实现有效的沟通。产品的需求必须考虑客户与开发者的想法，设计更合适的产品。过程必须适合于人员和产品。最后必须采用确保软件团队能够成功的方式来组织项目。
参考文献
[1]郑人杰，马素霞.软件工程实践者的研究方法（原书第七版）.机械工业出版社，20xx.
浅谈工程项目管理4
1、工程项目管理中存在的问题
1.1缺少完善的管理体制
与国外的工程项目管理工作相比，我国的工程项目管理还存在许多不足，其中最重要的是我国的工程项目管理缺少细致化、科学化、合理化的管理制度。“我国工程项目管理目前尚处于相对粗放型管理阶段，尽管我国颁布实施《招标投标法》，同时，就工程项目管理出台了一些相关的行政性法规。”但是，这些法律法规仍不健全，缺少系统性、整体性、完善性，这对于我国工程项目管理体系的构建而言有着极其严重的负面影响。旧有的传统体制已经难以适应当前的现代化发展需求，在传统体制的引导下，工程企业很容易在市场发展变化中迷失自身目标，一味追求经济效益而无视长远发展，过于急功近利而缺少战略性计划的制定。先进合理的管理制度的缺乏，以及旧有管理制度的干预，导致我国工程企业经营不善、管理流于形式。
1.2工程项目管理缺少规范力度
由于我国工程企业缺少完善合理的管理制度，导致管理人员没有明确的、详实的参考依据，且使其没有深刻了解到管理工作的重要性，因此在进行工程项目管理工作时，缺少足够的责任意识，继而使管理缺乏力度与规范性，在面对一些有违法律规定的工程项目内容时，管理人员置若罔闻，选择不予处理，或者草率了事、敷衍置之。又有些管理人员在对待工程项目时，突然一段时间严抓猛打，突然一段时间放松懈怠，这种管理态度及做法都给工程项目的实施带来了极其严重的负面效果，导致问题层出不穷。
1.3缺少对管理人才的培养力度
一直以来，工程项目管理工作对于人才的要求都十分苛刻，“在进行工程项目管理中，很多企业喜欢经验丰富的管理者，丰富的经验管理对工程项目的控制能够起到重要作用，并且在处理现场管理方面具有无可替代的作用。”然而，企业只注重人才的重要性，却忽略了对人才培养的重要性，对于内部的管理人员并没有足够的重视，既没有对其进行必要的培训，也没有对其加强监督考核，这都不利于管理人才的进一步提高。工程项目管理工作涉及范围极广，管理人才必须始终与时俱进，保持与企业发展、市场完善一致的步调，只有这样才能促使管理人才在管理工作中发挥出自身价值，起到积极的管理作用。
2、建設工程项目管理的具体措施
2.1优化我国建设工程项目管理的模式
建筑企业的项目管理组织架构是整个建筑行业环境的影响因素之一，对资源的利用性有一定的影响，同时对项目管理的模式也有或多或少的影响。因此，在建立项目管理模式的同时，要根据实际情况，坚持责任分明的原则，推动发展和改革我国的建筑企业，促进建筑企业之间的竞争，从而提升项目管理水平，进而保证项目管理向着专业化的方向发展。同时，应大力支持大型建筑企业的发展，以保证建筑企业的综合实力不断提高，构建最优良的项目管理模式，落实和支持法人负责制。近年来，随着我国经济的快速发展，建筑行业也开始迅飞猛进的进步，原有的管理模式已经不能很好的适应目前建筑行业的现状，因此，对建设工程项目管理模式进行优化是十分必要的。
2.2加强管理理念
随着社会的不断进步与发展，建设工程技术也在不断提升，所以建设工程项目管理理念也要与时俱进。建设工程项目管理的理念要具有开放性，跟随时代的进步和社会的要求及时做出相应改变。建设工程项目管理观念的转变对建设工程的发展有着良好的推动作用，从新观念、新思路出发，寻找新途径、新观点，提示管理效率。结合国际形势，注重信息化管理，管理人员借助信息工具，提供工作效率，形成自动化的管理模式，进一步推进建设工程项目管理工作的高效与稳步前进。
2.3提高对人才素质的培养
提高工程项目的管理水平要从两方面出发，首先是对人才的培养，企业要对管理人才加以重视，力求人才的素质高、觉悟高、能力高，在具有良好的、精湛的专业管理能力的同时有着先进技术的应用操作能力，经验丰富，不纸上谈兵。企业要为管理人才提供丰富的实践机会与培训平台，提高管理人员的管理水平。
3、项目管理模式的优化分析
3.1加强成本管理
工程成本是建设工程施工资金的前提，加强成本管理即是对建设工程全生命周期进行系统、有效的成本控制。从前期策划开始到后期运维，整个全生命周期中都要进行严格的成本管理和控制。相关施工企业的.财务人员要根据实际情况及时地对建设进行成本核算，控制、建设工程所需的材料、构件、及机械设备等在建筑市场中的成本差价，以减少资金浪费，有效控制成本。此外，还应该对物资资源成本和人力资源成本进行全面、科学的成本管理，控制成本支出。通过行之有效的管理方法和管理思路，可大大提高建设工程成本的重复利用率，从而创造最大的成本效益。
3.2增强创新思维
目前我国的项目管理模式中已建立了管理责任制，但管理责任制中的一些细节问题还需要进一步的完善和调整。要明确生产过程，管理层次需分明且减少，逐步推动项目管理模式向扁平式的管理发展，进而取代金字塔式的管理模式。对于企业进一步完善相关的监管机制、
竞争机制，对于员工需加强激励机制和约束体制的管理等，坚持公平的原则，培养企业内部的核心员工，加强对其的培训与管理，保证核心员工不断发展创新，成为企业中具有创新意识的中坚力量。
3.3借鉴国外优秀的项目管理模式
近些年来，虽然我国的建筑技术取得了一定的进步，但是我们仍然需要虚心学习国外建设工程管理中可学习的经验。随着我国社会的高速发展，我们应该努力优化现有的建设工程项目管理的模式。建设工程项目管理的传统模式不是长久之计，应尽量发展多样性。目前全球各国的建设工程项目管理模式各有不同，我国应采取设立相关法律条文的手段来确保建设工程项目管理模式的创新。在欧美等发达国家，新形的建设工程项目管理模式通常都是通过立法的形式来实现的。同时，我国应借鉴国外的先进的管理经验，建立建筑行业中介机构和技术服务体系，即可建立一批具有专业能力的建设工程项目管理公司，将现有的大型设计院转型为项目管理公司，努力成为管理和技术能力同时具备的专业咨询企业。
结语
综上所述，随着我国社会的不断进步与建筑行业的不断发展，建设工程项目管理日趋复杂，同时对建设工程项目管理的要求也日渐增高。建设工程项目管理是以建设的项目为主要的目标，为了达到预期的目标采取相应的措施，进行合理的规划和管理，并进行成本的控制和安全质量的管理。
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目前我国电力工程建设正处于蓬勃发展期，随着电力工程建设水平的提高，传统管理模式存在的弊端逐渐暴露出来，已难以满足新时期电力工程建设的发展需求。为了满足电力工程建设企业对电力工程项目管理提出的新要求，如何有效加强电力工程项目管理并提高管理水平，成为目前电力企业关注的焦点。笔者结合自身工作经验，对电力工程项目管理现存问题及应对措施展开深入探讨。
1、电力工程项目管理现存问题分析
1.1缺乏管理力度
电力工程项目管理力度不足主要表现在两个方面：第一，电力工程项目管理对项目风险缺乏足够的重视。由于电力工程项目投资额巨大、政策性较强且技术含量较高，因而电力工程项目管理面临的风险较大，这些风险直接影响到电力工程项目管理工作的正常开展，但是，目前大多数项目管理人并没有对项目风险给予足够的重视。第二，电力工程项目施工安全管理力度不足。电力工程施工安全直接影响到项目工程的有序开展，但是大多数项目管理人员并没有将安全施工作为首要任务，一味追求经济效益，严重忽视施工安全的重要性。与此同时，项目施工管理人员的安全意识不高，这给电力工程施工士曾加了安全隐患。
1.2管理方式不合理
我国电力工程项目管理模式较为单一，这严重阻碍了电力企业的稳健发展。大多项目管理人只关注控制项目质量及监管项目安全，严重缺乏项目管理知识，在管理工作中无法利用现代化的管理手段，从而阻碍了电力工程项目管理水平的提高。再加上对项目管理缺乏重视，认为电力工程项目管理工作较为简单。另外，电力工程项目施工现场缺乏具备管理知识的专业性人才，严重缺乏现代项目管理意识，从而导致项目管理人员无法合理有效地行使自己的权力。
1.3管理流程不规范
目前，大多数电力工程项目工程并没有设立专门的管理机构，因而管理流程不规范，项目管理责任无法落实。管理流程不规范主要表现在以下几个方面：第一，管理部门、业主及投资方之间的定位不明确，工程项目建设中的责任、权利及权力无法统一。第二，管理程序设计存在缺陷。电力工程项目管理团队是各部门沟通的桥梁。但是，电力工程项目相关部门较多直接影响到管理效率。第三，电力工程项目管理难以统筹兼顾。电力工程项目部门分为工程管理部门、施工技术部门及财务部门，前两个部门的工作接触最多，但是由于缺乏科学统一的调度程序，因而电力工程项目管理工作难以有序开展。
1.4管理技术不全面
电力工程项目管理所涉及的部门较多，管理技术不全面往往会给电力工程项目的正常开展带来隐患。电力工程项目管理要求管理人员具备丰富的信息储备，但是，由于传统电力工程项目管理模式对管理人员的素质要求不高，因而管理人员对电力工程项目的施工工艺缺乏重视，没有在管理工作中认真学习新的施工技术及管理方法，所以目前大多数的管理人员普遍存在素养及工艺技术水平不高的现象，这就导致电力工程项目技术不全面，严重影响到电力工程项目的顺利开展，阻碍电力工程施工活动按时按量地完成。
2、加强电力工程项目管理的应对措施
2.1加强电力工程项目管理力度
由于电力工程项目施工具有一定的风险，所以电力企业必须要对电力工程项目管理提高重视。电力企业可以通过以下措施来加强电力工程项目的管理力度：
第一，完善施工安全责任制度，严格执行项目经理负责制，项目经理需要全权负责电力工程项目的安全管理。第二，加大资金投入，引进先进的安全施工设施，有效避免安全事故的发生。第三，全面落实各项施工管理工作。严格执行持证上岗制度，对施工技术人员进行专业培训，经考核合格后需签订施工安全责任书，从而保证电力工程项目施工人员的人身安全及工程项目的经济效益。
2.2創新电力项目工程管理方式
针对管理方式不合理这个问题，电力企业必须要不断创新电力项目工程管理方式，完善管理规划制度。一方面，电力企业需要提高现代管理软件的应用率。适用于电力项目工程管理的软件较多，这些软件能够结合工程项目资源、进度及实际工程量与工程施工情况，制定科学合理的施工进度计划，从而能够避免进度缓慢给电力工程项目管理带来的不良影响。另一方面，需要完善管理规划制度。电力企业相关负责人需要深入施工现场，加强监督与学习，采取有效的措施来合理控制工程的投资、进度及质量，通过完善管理规划制度来发挥电力企业的最大优势，实现经济效益的最大化。
2.3规范电力工程项目管理流程
规范电力工程项目管理流程是提高项目管理水平的重要前提，所以电力企业要能够合理调整企业的.组织结构层级，确保企业的组织结构处于扁平化状态，这样有助于减少项目建设信息传递层级，避免信息传递失真情况的出现。除此之外，组织机构扁平化还能够加强领导层与技术层的交流，领导层能够掌握项目施工的基本动态信息，技术层能够根据领导层的意见来开展施工活动，从而为管理工作的有序进行提供技术保障。另外，电力企业还需要利用工程项目委托合同对工程进展加强控制。在编制工程项目进展计划时，必须要结合项目的具体特点及控制需要，从而使其具有实践性、指导性及控制性，管理人员需要对电力工程项目的投资、进度及质量实施全面控制，在保障质量的基础上提高施工效率。
2.4提高人员的综合素质及管理技术
针对电力工程项目管理技术不全面，电力企业必须要对项目管理人员及施工技术人员加强培训，切实提高其综合素质及技术水平。一方面，需要结合管理人员的实际情况，来加强管理技术培训。电力企业可以定期组织培训活动，为缺乏实践经验的人员提供锻炼机会，以此来提高管理人员的基础知识及管理水平，保障其有效地开展管理工作。电力企业还可以将技术培训与奖惩机制结合起来，从而充分调动管理人员的积极性。另一方面，电力企业还需提高施工技术人员的综合素质，要能够通过培训活动来培养施工技术人员的思想道德、文化、业务等多方面的素质，进一步提高其技能水平。最后，电力企业还可以大力引进综合能力较强的管理型人才，为项目管理工作的有序开展提供人才储备。
3、结束语
综上所述，目前我国电力工程项目管理工作中存在许多问题，电力工程项目管理人员最为管理工作的重要主体，要能够结合实际存在的问题，在管理工作中加强学习，找出管理工作存在的问题，有针对性地采取措施来加以解决，要能够不断完善管理流程，创新管理方法，对电力工程项目的进度、质量等加强管理，以此来促进电力工程项目施工活动的正常开展，切实保障工程项目的质量安全。
参考文献
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浅谈工程项目管理6
摘 要：随着通信技术向移动网络和数据网络方向发展，同时也出现了诸多问题。按照市场发展方向及需求，部分监理公司和建设单位已作出一体化监理的尝试，工程监理必然向工程项目管理发展。本文探讨了通信工程监理现状，以及向工程项目管理发展过程中应具备的条件。
关键词：工程监理，项目管理，发展
通信工程监理经过近十年的发展，工程监理行业已经在国家经济社会建设中是不可缺少的，并且取得了显著的经济效益和社会效益。
1.工程监理和工程项目管理的区别
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合同的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行若干阶段或全过程的管理服务。
正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。
2.通信工程监理现状
2.1政府部门管理不完善，导致目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。
政府管理部门的职能在体制改革中虽然已有很大突破，但是首先是站在各自角度去发布一系列规章制度，并且发布了一系列规章制度前，管理部门间缺少沟通，导致在企业执行时造成诸多不便。比如：国内工程管理资质管理规定使监理企业就无所适从，战战兢兢，有时间也只好打打擦边球，比如一个地市的全网络建设牵涉传输、无线、交换、土建配套（含小机房建设、外电、塔桅钢结构等）等各专业一体化全过程项目管理。但是通信甲级资质的企业面对土建配套就存在了资质难题，包括少部分业主提出来要相应的企业资质，试问全国有几家通信监理企业有通信、土建、消防、电力等齐全资质的？当然监理企业绝对有相应工作能力及职称的人员满足工程项目管理需求。但是又问：在通信系统内，除通信相关专业外，工民建、电力等从业人员，有几个考试成绩合格后能申请到信产部的监理工程师？所以，现有的监理企业要真正成为工程项目管理单位，需要监管部门全力支撑。
2.2业主行为的不规范性。
工程项目管理企业本身是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，通信监理企业由于实行的时间有限，自身缺陷也很明显，所以更需要一个好的环境去培育、培养，但是在现有的竞争环境中，很少有建设单位站在培养合作伙伴的高度来为监理行业创造发展条件。业主的最低价中标、每年都要比上年节约投资的管理思路等等，导致监理企业的低价恶性竞争。同时业主工作的不规范性也直接影响整个工程项目管理的推进，相当一部分业主对监理工作干预较多，要不仅仅以质量为主，要不就安排众多的非监理职责内的工作，有的甚至成了部分管理人员转嫁责任的工具。
2.3通信监理企业自身建设的问题
目前通信监理企业良莠不齐。有挂靠的，有低价抢业务的，也有不把监理工程当回事的。花样繁多，造成了不良影响，因此相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“四控，二管，一协调”， 与真正意义上的项目管理有很大差距，大都未进入前期统筹策划范围。同时也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理和法律等方面的人才，也包括市场调研人才，方案审查专家，经济评价和投资估算人才以及熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。另外对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，以及监理费的取费的不规范性等，导致了专业监理人员的数量和质量很难满足监理工作的需要，因此使得监理人员的结构不尽合理，素质不高，加之部分监理单位考核激励机制及培训机制不健全等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
3.工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的'。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展
3.1建立高素质人才队伍。
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
3.2建立标准和工作规范。
项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3.3努力开拓市场。
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。
4.结语：
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场，但是随着建筑市场的不断扩大和发展，建设监理势必要向项目管理企业转型。除此之外为了满足业主方获得最大效益，工程监理趋向项目管理也是必然趋势，只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。
参考文献
[1] 何祥沅 浅析工程监理与工程项目管理在当前的问题 四川建材20xx (2)
[2] 谢坚勋 浅谈工程监理与项目管理接轨 建设监理20xx (2)
[3] 胡列格 谭立兵 从监理与项目管理的关系探讨监理的定位和发展 工程建设20xx
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在EPC总承包模式之下，工程的总承包商需要对工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务进行全权负责[1]。只有这样，才能帮助业主在一定程度上降低风险，造成不必要的矛盾，从而导致工程效率低，延误了工期的问题。
一、EPC工程总承包模式下的招标模式
施工企业通常在通过EPC模式进行工程的实施过程中，只有通过相关的招标模式的运用，才能按照一定的程序进行工程的承包。只有这样，才能够帮助施工企业进行正常的工作，从而防止给企业的发展造成一定的阻碍。其中，这些招标模式包含了以下几个方式，主要包括：
(一)进行招标方面的准备工作
由于在进行工程招标时，是通过招标代理人的形式进行招标的。因此必须保证招标人拥有一定的招标能力。同时，为了能够顺利获得招标项目，招标人还需要制定详细的招标计划，以及确定招标组织的形式、编制招标采购的方案和落实招标的基本条件等招标准备工作[2]。只有这样，才能为企业顺利获得招标提供相应的帮助，为企业的发展做出了自身的贡献。
(二)发布招标公告
企业为了能够顺利获得EPC工程总承包模式下的招标，就必须做好相应的发布招标公告的工作，这是企业为了能够获得招标而需要进行的重要内容。企业在发布招标公告时，必须要明确工程招标的名称、地址，同时还需要对进行招标性质、数量，以及需要实施地点和时间的招标项目和方法进行详细的考虑，只有通过严谨的考虑，才能为顺利取得招标做好准备工作。
(三)进行招标资格审查的工作
企业为了能够顺利获得招标，在进行准备工作时，还需要进行资格预审和资格后审工作，这是进行资格审查所必须进行的工作。主要包括对资格投标人的性能、财务状况、信誉、项目管理组织和输入的人员资格能力和其他招标项目招标要求进行详细的了解[3]。只有这样，才能够对进行招标的企业有了充分的了解，帮助企业顺利通过审查环节。
(四)进行合同的签订
企业为了顺利获得招标资格而通过审查之后，双方就可以进行EPC工程总承包模式下的招标模式的最后一步工作——进行合同的签订。而双方签订的EPC合同，主要是按照中标通知书，招标文件以及投标文件进行签订的，有着良好的参考意义。从而最终，企业获得了EPC工程总承包模式下的招标，进而进行下一步工作的开展。
二、项目难点的分析
项目在进行开展之初，部分企业由于对于工程开展所出现的困难没有做好预估工作，从而导致工程项目的停滞，对于企业的.发展，有着极大的影响，而这其中项目开展过程中的难点，主要包括：
(1)过高的承包合同价格的影响;
(2)部分项目工作开展不明确：
(3)在前期勘测、设计、施工的过程中技术要求过于复杂，影响了施工的进程，等等。
这些项目难点的出现，导致了企业在开展项目的时候，产生了较大的困难。
三、项目难点的解决措施
为了能够顺利进行企业在EPC工程总承包模式下工程的开展，从而解决项目出现的难点问题，必须找到解决措施，才能为企业工程的顺利开展做出贡献。为了解决项目出现的难点问题，主要包括以下的措施。
(一)交钥匙合同条款的模板的运用
为了能够顺利解决项目难点，可以将勘测、设计、施工方面的工作进行捆绑，进而通过捆绑之后，一起将这种EPC总承包的模式发包出去，从而顺利解决问题。
(二)对总承包单位进行严格要求
由于企业在进行工程承包时采取的是EPC工程总承包模式，因此是与国外企业进行合作的。但是由于中资单位是工程项目的投资方、建设方和使用方。因此当招标文件提出后，必须要遵守中国的相关法律法规、规章规程，同时总承包单位也必须要遵循《建设项目工程总承包管理规范》，这是进行工程项目开展活动所必须进行的工作。
(三)招标控制价设立
企业工程在开展的过程中，往往会受到一些外来因素的影响而导致工程不稳定。为了促进工程的稳定，防止部分承包单位在报价方面狮子大开口，有关的招标单位务必要根据文件或者，向有关部门进行相应的咨询，在具体招标文件中加以说明，从而帮助企业在工程造价方面占据主导地位。
四、结语
为了对基于EPC模式下的工程项目招标进行深入的研究与思考，从而帮助企业在EPC模式下促进工程项目的顺利完成，企业必须做好招标的准备工作，同时通过采取相应的措施，为企业进行项目开展所出现的难点进行相应的解决。只有这样，才能帮助企业在EPC模式下工程项目招标的进一步发展，进而促进企业的进一步发展。
浅谈工程项目管理8
摘要：随着当前我国社会经济的快速发展，公路工程行业也取得巨大的发展与进步。与此同时由于受到社会发展需求快速变化影响，公路工程项目管理的重要性也愈发突出，也越来越被人们所重视。本文简要阐述了公路工程项目管理的重要性，进一步就公路工程项目管理的安全管理、合同管理、质量控制、进度控制等内容展开了深入的研究工作，结合本次研究，最终就提出了一些加强公路工程项目管理的具体措施，希望能够为相关的公路工程项目管理提供一些参考。
关键词：公路工程;项目管理;重要性
一、概述
项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。对于公路工程建设项目而言，项目管理工作是在实施项目规划、可行性研究、线路勘察与设计、施工等环节中所不可或缺的一部分内容，对于保障公路工程建设质量，提升建设企业经济效益，确保项目能够得以顺利实施的重要因素，对于公路工程项目的顺利施工有着极其重要的作用价值。
二、公路工程项目管理的主要内容
（一）安全管理
在公路工程的项目管理工作中最为重要的一项内容即为安全管理。这一项工作将直接影响到施工人员的人身安全，因此其重要性不言而喻。在工程建设领域始终需遵循两项永恒原则，即工程质量原则与施工安全原则。对此，在公路工程项目施工过程中必须定期开展安全施工检查，对施工过程中的安全隐患加强管控力度。
（二）合同管理
合同管理,就是根据合同文件的规定,通过一定的组织系统,以使工程的质量、进度和造价符合合同要求。合同管理贯穿于整个工程项目实施过程,并涉及经济、法律及法规和政策,内容包括:工程进度控制、工程质量控制、工程变更管理、工程计量支付、工程延期与费用索赔的处理、工程转分包的控制与管理等方面。但在实际工作中,合同管理是围绕“费用”进行的。因此，在公路工程的建设过程中合同管理显得尤为重要，一旦合同管理缺失则工程项目管理也就失去了应有价值。在公路工程项目管理工作内，对于项目管理人员的综合素质水平有着较为严苛的要求，其必须要明确了解并掌握每一份合同的具体条款内容与要求，同时还需针对合同内容加以充分的了解，对于其中任意一项重点内容都需引起高度关注，尽可能避免因合同管理不当而造成不必要的纠纷。
（三）质量控制
无论是何种工程建设项目，必须始终牢记“质量第一”、“项目负责人质量终身责任追究”的原则要求。质量管理工作已经越来越被人们所关注，切实开展好公路工程质量管理工作是每一名项目管理人员所必须时刻牢记在心的职责使命。公路工程的质量控制主要体现在施工工程中，施工方在质量控制实施工程中要注重原材料的检测控制、施工工序的控制和隐蔽工程的质量控制。凡是检测后质量不合格的材料一律不能进入施工现场，凡是隐蔽工程经监理工程师验收不合格的不能进入下一道工序的施工，施工工序、方案必须遵循项目的专项施工组织设计对工序的相关要求。质量控制必须将事前控制与主动控制落实到具体的工作实践当中，将质量隐患扼杀在萌芽状态。
（四）进度控制
进度控制即为针对公路工程在施工过程当中的工作次序、时间、内容、各环节间的相关性等制定出详细的计划规划并予以具体实施，在具体的.施工过程中还需定期检查施工进度是否依据原计划开展。若存在偏差便应及时采取相应的措施手段来予以排除，切实加强进度控制力度。
（五）实现对施工项目生产要素的科学管理
第一，优化配置各个生产要素，通过对生产要素的适时、适量的配备与投入来极大的满足施工需要；第二，优化组合各个生产要素，针对那些在施工项目中已经投入的生产要素来说需要通过彼此之间的协调配合，以此将其中的作用最大限度的发挥出来；第三，动态化的管理各个生产要素，所谓的动态化管理主要是在优化配置和组合手段的使用，按照项目最基本的内在规律，对各个生产要素进行科学的组织，计划、控制以及协调，确保其在施工工序中的合理性，既保证生产要素的供求适量又保障不出现窝工现象，进而能够维持一种动态的平衡；第四，对各种资源进行高效且合理的利用，以此来促进项目管理综合效益的显著体改，实现对整体的科学优化。
三、加强公路工程项目管理的具体措施
（一）降低项目管理风险
项目风险管理是公路项目管理工作中的一项重要组成部分，其再具体实施过程中需要精力风险识别以及对不确定因素的准确甄别等一系列的流程环节，而后便需针对上述因素采取适当的应对措施。项目风险管理需要能够将有益事件的积极成果尽可能的予以扩大，使其发挥出更加正面的作用价值，而同时也需要能够把不利事件所造成的后果危害减小到最低程度，以实现对管理风险的有效降低。同时，保障前期准备工作的进一步落实，由于公路的建设在很大程度上会对整个社会的科学发展造成最直接的影响，故在正式开始建设之前需要做好充足的准备工作，以此来实现对项目管理风险的显著降低。具体方案确定下来以后，严格的按照施工要求进行材料的选择；针对未来可能发生的各种突发情况来设计好相应的应急方案，以此便可以采取有效的措施来解决各种突发情况，防患于未然，将项目管理的风险降低最低。
（二）打造高素质的人才队伍
在当前的项目管理工作中要经历可行性研究、设计、招标、施工、验收等多项环节，项目管理工作在最初阶段便已开展。鉴于此，在公路工程的项目管理工作中，对人员素质也有着较高的要求。一方面企业要大力加强对高素质专业人才的引进力度，开出各种优惠条件来吸引人才；另一方面也应加强对现有员工的专业知识培训工作，并以此来促进工作人员综合素质与专业技能的全面提升，并以此来打造出一支综合素质过硬的专业人才队伍。
（三）建立并完善有关工作规范
对于任何一个企业来说均具备代表其自身特定的工作规范与标准。和工程监理相对比来说，项目管理的特点主要体现在其不但要实现对自身专业服务的有效完成，同时还要负责项目策划与工程建设全过程的组织协调等工作内容。因此，项目管理企业不仅要具备严格的工作规范与标准，同时还需将此类标准能够和企业内部的基本管理制度加以充分结合，以期能够达到互相辅佐，有机协调的效果。
总而言之，随着当前我国社会经济的快速发展，公路工程建设项目数量越来越多，质量要求越来越严，工程项目管理的整体性与全面性也有了极大的增强，项目管理对于公路工程项目所起到的作用价值也愈发重要。对此，相关施工企业应在不断提升市场竞争力的基础上，大力加强对项目管理的有效控制，处理好相关的成本核算、工期把控与质量管控等工作内容，确保企业能够获得良好的经济效益。
参考文献：
[1]郭昆鹏.公路工程BT模式下的项目管理探讨[J].中国高新技术企业,20xx,(3).
浅谈工程项目管理9
一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”
近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。
其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、要把人力资源的优化配置。
作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
四、要把加强外带劳务管理。
作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的`有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
1、规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2、严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
3、加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
1、切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
1、实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2、全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
3、搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
浅谈工程项目管理10
摘要：而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。就必须以成本管理为核心。
关键词：建筑工程项目，成本管理
我国国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竟争十分激烈，随着国外工程建设承包商的进入，无疑会加剧这种竟争。建筑工程的激烈竟争，主要表现为对工程项目的竟争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。建筑施工企业在项目中标，接到施工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。所以建筑施工企业在项目施工过程中，就必须以成本管理为核心，向成本要效益。采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的当务之急。
一、建筑工程项目成本的相关概念及构成。
建筑工程项目成本管理是指施工企业结合建筑本行业的特点，以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。建筑工程项目管理的最终目标是企业效益，而成本的高低则直接影响效益的多少，因此，工程项目成本是工程项目管理的核心。
工程项目成本按生产费用计入成本的方法划分，可分为直接成本和间接成本;按成本控制需要，从成本发生的时间来划分，可分为预算成本、计划成本和实际成本。
二、我国建筑工程项目成本管理现状及存在的问题。
中国当今尚处于经济发展阶段，有大量的工程等待建设，施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头，抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的'。
目前，我国建筑工程项目成本管理普遍存在以下问题：
(一)项目经理的成本意识较弱。目前，不少工程项目开工前没有编制项目成本计划，或即使有编制，也不重视施工组织设计中降低成本的措施。项目经理关心利润，却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的原因，更提不出应对的措施。
(二)缺乏成本的事前和事中控制。当前，许多项目部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。
(三)缺乏必要的成本管理环节。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制，或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。
三、我国建筑工程项目成本管理的相应对策。
为了解决我国建筑工程项目成本管理存在的问题，建议采用以下几方面对策：
(一)加强培训，提高管理人员的素质。
加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。
(二)建立规范、完善的成本管理体系。
遵循民主集中制、标准化和规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予管理人员相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。形成责、权、利相结合的成本管理体制，调动职工的积极性和主动性。
(三)加强质量成本管理，提高经济效益。
管理过程中，采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，凭借技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制定先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案应包括四大摘要分析可行性并经甲方同意和签证后方可实施。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。
总之，一个建筑施工企业要立足于激烈的市场竞争中，必须把工程项目成本管理作为工程项目管理的核心，加强管理意识，注重人员的培训提高，建立健全成本管理体系，方能以质优价廉的建筑商品赢得市场。