科学考核体系的评价标准
企业发展阶段与用人理念 企业发展 阶段 成长期成熟期用人理念 关注重点 高效创新人才标准 专才复合型人才选拔方式 外聘+培养内部培养为主管理方式 制度规则管人文化和价值观驱动考核重点 结果和团队合作结果和创新考核前置条件分析表前置条件 实际情况 企业战略提出了“销售超百亿，企业做百年”的发展目标，但没有明确的论证，没有明确相应的发展思路和战略措施企业文化与价值导向从形式上看，企业价值观和基本的经营理念已经形成，但没有进行系统化的梳理，也没有进行具体的宣传和贯彻企业管理基础企业管理基础较好，各种统计资料数据比较齐全，进行客观量化考核有较好基础，虽然部门和岗位职责说明书都有，但职责划分不合理，职责描述不够明确具体，按现有部门和岗位职责考核容易造成矛盾。考核导向考核导向与文化理念，价值现观现有冲突，公司的员工理念“员工是企业的宝贵财富” 和报酬理念“报酬是员工价值的体现”现有考核是惩罚导向，多数员工没有成就感，原有考核体系中存在的问题考核内容重点不突出，考核标准不明确，不客观，考核主体不明确，缺乏部门考核，考核流程没有得到有效执行。重新设计考核体系：明确考核体系建设目标和考核目的：一是大企业集团中的各项工作需要有明确的目标导向，而KPI是一个比较合适的选择，另外KPI在公司也已经推行了一段时期，有一定基础，员工的接受度比较高。二是企业员工的整体素质与企业发展要求相比还有一定的差距，希望通过对员工行为和素质定期考核，促进员工素质的逐步提高。三是考核体系应该成为集团战略实施的一个重要推动工具，所以需要根据战略目标愤愤分解作为考核内容，关将过程考核和结果考核相结合，提高集团整体的执行力。调整考核内容和方法：突出了考核的重点。区分月度考核和年度考核的不同侧重点。加强与计划工作的衔接。方法调整：增加部门考核。取消高层领导的月度考核。调整考核小组的职责减少重复考核变多级考核为一级考核。在继续沿用KPI的基础上，寻主要绩效领域和关键绩效的选取和设计进行改进，按KPI考核的要求，关键绩效指标控制在工作在5项以内。考核指标设计中进行四个方面改进：一是确保考核指标与考核内容，考核目的的一致性，要考核的一定是所要求的。二是按照SMART原则，尽量使考核指标量化和客观化，使得考核标准明确易操作。三是改变考核理念，按照工作岗位的合格要求，来制定考核指标和考核标准，发挥考核的激励导向作用。四是对管理的标准进行分类，根据工作性质的不同和难易程度的不同，实行有奖有罚，改变进去只罚不奖的打分规则，只有负向激励，没有正向激励的状况。新旧考核体系比较：考核体系要素旧考核体系新考核体系考核目的区分工作绩效为收入分配提供依据分解落实战略目标，及时发现问题，促进员工改进工作绩效，为收入分配提供客观依据考核体制集中管理集中考核统一管理，分级分类考核，公司考核各部门，部门主管考核下属，考核职责部门经理人力资源部考核小组都是考核人，总裁是总考核人部门经理，分管上级和总裁是考核人，人力资源部是考核组织者，考核小组是考核监督和协调者考核内容考核内容重点不突出，面面俱到，月度考核和年度考核的内容没有区别减少考核项，突出考核重点，考核内容可以调整，月度考核重点是结果和行为，年度考核是绩效素质态度的全面考核考核方法只有以岗位为核心的KPI考核，所有岗位采用相同的考核方法在加部门考核，对不同的岗位根据岗位职责采用差别化考核方法考核对象除总裁以外的全体员工在原来的基础上，进一步取消高层管理者的月度考核考核标准按照优秀标准进行考核，只罚不奖按照合格标准进行考核，有奖有罚，体现管理导向和激励功能。考核程序只注重考核执行环节，不重视考核计划与绩效反馈环节简化考核程序，变多级考核为一级考核，严格执行考核程序，重视考核计划与绩效反馈环节考核结果运用仅用于收入分配用于收入分配，工作绩效改善，管理指导，培训，人才库建设。